貝塔斯曼跟麥考林剛進中國時是一樣的，也是照搬歐美市場策略。但是，遲遲不調(diào)整就是管理層的問題了。假設(shè)貝塔斯曼仍有收復(fù)失地的打算，建議重新評估中國圖書零售市場的生存和競爭環(huán)境，以合作或收購方式重新進入網(wǎng)上零售市場。

　　“精選模式”未必虧錢

　　問：直接集團此番退出中國市場，是否說明傳統(tǒng)目錄郵購、編輯精選商品的模式無力與“全品種”的網(wǎng)站或商場競爭？精選模式是不是虧損的根源？

　　黃育海：全品種經(jīng)營與精品經(jīng)營，肯定比精品的成本要低。中國每年出20萬個品種圖書，除去專業(yè)圖書，一般消費者買書，就在兩三千個品種之內(nèi)。九久恰恰由于是做精選的，才靠這3000萬元的啟動資本存活下來。此外，精品模式優(yōu)于全品種，從書店也能看出來。例如，季風書店聚焦人文、社科、文學，通過精選方式來經(jīng)營，就單位面積銷售額來講肯定超過上海書城。

　　于揚：網(wǎng)上零售商如何定位自己，是服務(wù)于用戶，還是服務(wù)于產(chǎn)品？亞馬遜的策略是以客戶為中心，定位于做全球最以客戶為中心的公司，讓客戶能夠在網(wǎng)上找到想要的任何商品。之前卓越“少而精”是主導(dǎo)客戶需求，而亞馬遜的策略是用戶想買什么，我就賣給他什么。這是兩種截然不同的模式。過去卓越是由編輯來主推商品，現(xiàn)在通過數(shù)據(jù)分析來主推商品。兩種模式不能說哪個好。畢竟卓越有亞馬遜的財力支持，但當當?shù)钠奉悢U展就沒有這么快速，還是以圖書、出版物為主。

　　問：這是否意味著精選的目錄郵購企業(yè)同樣要對數(shù)據(jù)進行精細化管理？

　　胡錳：對目錄郵購企業(yè)來說，發(fā)現(xiàn)客戶的成本是比較高的。打10萬塊錢廣告，可能發(fā)展1000個客戶，每個人也許才買50元錢書。但多大比例的人會重復(fù)購買？這才是關(guān)鍵。這部分客戶的價值可以貼現(xiàn)、加總。

　　成熟的企業(yè)印郵購目錄，不同渠道的小冊子有不同的部門號，購買的時候請顧客報一下部門號，后臺很快就出數(shù)據(jù)了：這個渠道投放多少本？響應(yīng)率是多少？貝塔斯曼書友會沒有這樣細分，這可以顯示企業(yè)是不是數(shù)據(jù)庫營銷專家。

　　問：既然圖書的目錄郵購與門店難以互動，與網(wǎng)絡(luò)銷售有沒有可能結(jié)合起來？

　　黃育海：貝塔斯曼的電子商務(wù)和書友會分屬于兩個集團，所以策略會互相矛盾。原來市場上有貝塔斯曼和卓越的書友會，現(xiàn)在只有我們獨家在做、走精品化道路�，F(xiàn)在九久的網(wǎng)站業(yè)務(wù)約55%，書友會約 45%，我們沒有門店。我相信這一塊是有價值的，今年就能做到打平甚至盈利。