“當(dāng)日下單，次日自提”的社區(qū)團(tuán)購(gòu)，曾因資本頻頻加碼而炙手可熱，又在疫情的驅(qū)使下成為剛需。如此前景向好的賽道，卻突然進(jìn)入了洗牌期。
從7月初，同程生活宣布了決定破產(chǎn)的消息，到行業(yè)“獨(dú)角獸”食享會(huì)被爆總部人去樓空，再到8月下旬，由阿里注資的十薈團(tuán)陷入裁員、業(yè)務(wù)收縮的風(fēng)波，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的多米諾骨牌轟然倒塌。
就連覬覦社區(qū)團(tuán)購(gòu)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭也對(duì)社區(qū)團(tuán)購(gòu)的態(tài)度發(fā)生了轉(zhuǎn)變。今年5月，京東旗下的京喜拼拼接連退出福建、甘肅、貴州、吉林、寧夏和青海等省份；“投入不設(shè)上限，且要拿下市場(chǎng)第一”的滴滴橙心優(yōu)選，也已在7月底關(guān)閉了成都總部，其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)也從虧錢增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向了追求盈利。
社區(qū)團(tuán)購(gòu)在2019年進(jìn)入了行業(yè)元年，并歷經(jīng)創(chuàng)業(yè)公司和巨頭下場(chǎng)的兩輪混戰(zhàn)。不過(guò)，“低價(jià)、團(tuán)長(zhǎng)核心制”的團(tuán)購(gòu)模式始終未在商業(yè)上完全跑通。特別是在反壟斷大旗下，巨頭通過(guò)補(bǔ)貼實(shí)現(xiàn)壟斷進(jìn)而收割市場(chǎng)的策略已不再奏效。
基于此，本文試圖回答以下問(wèn)題：
1.社區(qū)團(tuán)購(gòu)究竟是一門什么生意？為什么在過(guò)去3年能夠成為風(fēng)口？
2.巨頭為什么非要爭(zhēng)搶“菜籃子”？
3.社區(qū)團(tuán)購(gòu)未來(lái)注定是一門失敗的生意嗎？
短暫的風(fēng)口
2018年下半年，社區(qū)團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域的融資事件高達(dá)23起。資本加持下，早期的社區(qū)團(tuán)購(gòu)在全國(guó)范圍內(nèi)涌現(xiàn)出百家規(guī)模不一的平臺(tái)。其中，你我您、食享會(huì)、鄰鄰壹、松鼠拼拼、考拉精選等社交拼團(tuán)平臺(tái)紛紛獲得千萬(wàn)到億元級(jí)別融資，累計(jì)融資額超過(guò)十?dāng)?shù)億元。而“老三團(tuán)”興盛優(yōu)選、十薈團(tuán)和同程生活均在這一年成立。
團(tuán)購(gòu)的模式比較簡(jiǎn)單，基本就是圍繞社區(qū)建立微信群完成用戶沉淀，進(jìn)而引導(dǎo)用戶完成線上拼團(tuán)任務(wù)、線下取貨交付。發(fā)展初期，社區(qū)團(tuán)購(gòu)借助龐大的微信流量紅利，下沉市場(chǎng)對(duì)高性價(jià)比與購(gòu)買渠道的追求，以及低門檻、可復(fù)制性高等因素，市場(chǎng)發(fā)展迅速。
以興盛優(yōu)選為例，2020年400億元的年交易額是2019年的四倍，日均單數(shù)超1000萬(wàn)。彼時(shí)，興盛優(yōu)選作為湖南省第一家估值超過(guò)10億美元的“獨(dú)角獸”企業(yè)，以70億元的估值登上2020胡潤(rùn)全球獨(dú)角獸榜。
而十薈團(tuán)和同程生活在分別獲得阿里巴巴和真格基金、元禾控股等三輪累積近2億美元的融資后，前者并購(gòu)了“你我您”、“好集樂(lè)”“鄰里說(shuō)”等區(qū)域性平臺(tái)，后者則收購(gòu)了華南地區(qū)的“千鮮匯”。
與生鮮電商在SKU（庫(kù)存量單位）上的“大而全”相比，社區(qū)團(tuán)購(gòu)更多地是提供“計(jì)劃性需求”的滿足，更加追求性價(jià)比。松鼠拼拼創(chuàng)始人楊俊曾表示：“社區(qū)團(tuán)購(gòu)、前置倉(cāng)和開(kāi)店，三種模式看似盲人摸象，看似分屬于不同賽道，其實(shí)瞄準(zhǔn)的都是家庭日常生活消費(fèi)這個(gè)巨大場(chǎng)景，不同的商業(yè)形態(tài)面對(duì)的是用戶不同消費(fèi)場(chǎng)景，不同時(shí)間下對(duì)履約形態(tài)的需求。”
前置倉(cāng)是對(duì)消費(fèi)需求的即時(shí)滿足；開(kāi)店則是對(duì)生鮮水果挑挑揀揀的需求；社區(qū)團(tuán)購(gòu)則是用戶在接受“次日達(dá)”的基礎(chǔ)上，對(duì)性價(jià)比的升級(jí)追求。同樣是家庭式的生活消費(fèi)，如同殊途同歸的“方向盤”，任意一種商業(yè)形態(tài)只要稍微一打方向盤，都可以進(jìn)入其他兩種賽道，其差別僅在于發(fā)展空間和增速的不同。
實(shí)際上，社區(qū)團(tuán)購(gòu)并非新鮮事物，模式也并不復(fù)雜。其基本以社區(qū)為單位，由寶媽或店主成為團(tuán)長(zhǎng)，在線上借助微信群、小程序等組織社區(qū)居民拼團(tuán)，線下完成交付。當(dāng)日線上下單，次日社區(qū)內(nèi)自提，由平臺(tái)提供采購(gòu)、物流倉(cāng)儲(chǔ)及售后支持。
早在2016年，社區(qū)團(tuán)購(gòu)便已經(jīng)在武漢、長(zhǎng)沙等二三線城市悄然興起，只是未成規(guī)模。被十薈團(tuán)收購(gòu)的“你我您”就是從2016年開(kāi)始，在長(zhǎng)沙發(fā)展并成長(zhǎng)并逐漸向其他城市擴(kuò)張的平臺(tái)。2018年下半年，長(zhǎng)沙本地的社區(qū)團(tuán)購(gòu)發(fā)展進(jìn)入巔峰階段，一度出現(xiàn)幾百個(gè)大大小小的團(tuán)隊(duì)。彼時(shí)，只要手握幾十個(gè)微信群，去中國(guó)中部最大的蔬菜水果批發(fā)市場(chǎng)——長(zhǎng)沙紅星批發(fā)市場(chǎng)轉(zhuǎn)一圈，便能開(kāi)團(tuán)。這成為當(dāng)時(shí)線下新零售獨(dú)有的熱鬧。
資本的嗅覺(jué)是敏銳的，出于財(cái)務(wù)以及流量考慮，一眾知名VC順勢(shì)入局，紅杉資本、IDG資本、GGV紀(jì)源資本、真格基金等，再度助推行業(yè)加速發(fā)展，甚至形成一個(gè)新“風(fēng)口”。
社區(qū)團(tuán)購(gòu)之所以得到資本青睞，一個(gè)原因是其運(yùn)營(yíng)模式輕、投資少、見(jiàn)效快，平臺(tái)幾個(gè)月就能形成良好的現(xiàn)金流，擴(kuò)張迅速。即使無(wú)法成長(zhǎng)為大平臺(tái)，財(cái)務(wù)投資回報(bào)率也比較可觀；另一重要原因，是團(tuán)購(gòu)模式背后存在大量高頻剛需的生鮮商品，本質(zhì)上也是對(duì)做飯買菜等流量的一種爭(zhēng)奪。
圖源：QuestMobile
2019年1月，松鼠拼拼的月銷售額突破1億時(shí)，創(chuàng)始人楊俊自豪地對(duì)外表示，“當(dāng)年做美團(tuán)時(shí)用了18個(gè)月完成的事，現(xiàn)在我們僅用了6個(gè)月。雖然入場(chǎng)時(shí)我們是倒數(shù)第一，但也算完成了逆襲。”彼時(shí)，松鼠拼拼的多個(gè)城市單月銷售額更是突破千萬(wàn)元，業(yè)務(wù)進(jìn)入全國(guó)30余個(gè)城市，累計(jì)覆蓋過(guò)萬(wàn)社區(qū)。
但過(guò)快的發(fā)展，暗藏的隱患也極大。僅半年時(shí)間，躋身行業(yè)前三甲的松鼠拼拼就陷入了危機(jī)。其業(yè)務(wù)不僅進(jìn)入調(diào)整階段，同時(shí)裁員收縮。
與傳統(tǒng)電商相比，松鼠拼拼注重自營(yíng)，以銷定采，低庫(kù)存、低損耗，并依托團(tuán)長(zhǎng)這個(gè)流量核心，擴(kuò)張速度非常快。高峰時(shí)，松鼠拼拼直營(yíng)城市一度超過(guò)50座，代理城市超過(guò)100座。而由此人員和規(guī)模也是快速擴(kuò)張，對(duì)管理能力、成本控制能力要求很高，而松鼠拼拼的組織效率后期未能跟上快速擴(kuò)張的步伐，公司在管理層面一度搖擺不定，戰(zhàn)略也頻頻轉(zhuǎn)變。
生鮮電商素有“難啃的骨頭”之稱，正因如此，作為細(xì)分賽道也才一直被外界認(rèn)為“大有可為”。無(wú)法忽視的事實(shí)是，生鮮商品因?yàn)樨洆p高，以及渠道、供應(yīng)鏈等難解問(wèn)題，資金投入力度一直極大。這實(shí)際上是一個(gè)“望而生畏”的市場(chǎng)。
而同一時(shí)間，社區(qū)生鮮平臺(tái)呆蘿卜的經(jīng)營(yíng)困境也再一次證明。其創(chuàng)始人李陽(yáng)坦言“失血過(guò)快”“低估了生鮮的‘燒錢’速度”。同時(shí)資金鏈出現(xiàn)問(wèn)題也與采購(gòu)缺乏監(jiān)管、倉(cāng)儲(chǔ)空置等一系列管理細(xì)節(jié)息息相關(guān)。
生鮮生意薄利多銷，需要對(duì)每一個(gè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行精細(xì)化管理。食享會(huì)聯(lián)合創(chuàng)始人劉晨曾對(duì)外給出一組財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，以此證明這個(gè)賽道的盈利能力。在客單價(jià)38元的情況下，食享會(huì)的業(yè)務(wù)毛利21%。但算上給團(tuán)長(zhǎng)10%的傭金，以及倉(cāng)儲(chǔ)、物流損耗近6%的成本，業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)則瞬間降為4.5%。這還是食享會(huì)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間摸索后，得到的較為可行的財(cái)務(wù)模型。
而之后的同程生活也與此類似，其創(chuàng)始人何鵬宇在2020年接受采訪時(shí)表示：“同程的SKU應(yīng)該是所有平臺(tái)里最多的，接近3000個(gè)，正常家里吃用同程生活都可以一站式滿足。細(xì)分來(lái)看，生鮮依舊是大頭，占百分之七十。”
低毛利、盲目擴(kuò)張、過(guò)分低估生鮮損耗過(guò)后，社區(qū)團(tuán)購(gòu)浪潮中的各家企業(yè)，均經(jīng)歷了不同程度的調(diào)整，并逐漸進(jìn)入沉寂期，更加注重基本功修煉。另一邊，十薈團(tuán)也正是在這個(gè)發(fā)展階段，完成對(duì)你我您的合并，收尾“社區(qū)團(tuán)購(gòu)并購(gòu)第一案”。興盛優(yōu)選則在便利店“芙蓉興盛”的加持下，繼續(xù)擴(kuò)張。
這一發(fā)展階段，社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式難以進(jìn)行流量二次變現(xiàn)、團(tuán)長(zhǎng)缺乏忠誠(chéng)度、拼團(tuán)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)造成用戶審美疲勞以及惡性競(jìng)爭(zhēng)等問(wèn)題也變得無(wú)法回避。更大程度上，同質(zhì)化嚴(yán)重、用戶體驗(yàn)等問(wèn)題也成為當(dāng)時(shí)社區(qū)團(tuán)購(gòu)企業(yè)發(fā)展的共性制約因素。
一位投資人看了諸多項(xiàng)目卻遲遲未出手，原因是太燒錢了：“社區(qū)團(tuán)購(gòu)公司大多沒(méi)什么重資產(chǎn)，如果非要說(shuō)重資產(chǎn)，供應(yīng)鏈算一個(gè)。除了少數(shù)‘悶聲發(fā)財(cái)’的頭部公司，真正跑出來(lái)的項(xiàng)目并不多。雷聲大雨點(diǎn)小，多數(shù)公司經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)慘淡，還是平臺(tái)型的機(jī)會(huì)更大一點(diǎn)。”。
巨頭攪渾“清水”
眼下，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的創(chuàng)新陷入了窘境。即便如此，互聯(lián)網(wǎng)公司的競(jìng)爭(zhēng)仍在持續(xù)，但這種競(jìng)爭(zhēng)更多的是重復(fù)既有的商業(yè)模式：比如美團(tuán)驗(yàn)證了外賣是可以盈利的，字節(jié)跳動(dòng)也要進(jìn)場(chǎng)分一杯羹；哈啰出行在兩輪市場(chǎng)創(chuàng)造了價(jià)值，美團(tuán)和滴滴都來(lái)征戰(zhàn)。
而在興盛優(yōu)選驗(yàn)證了社區(qū)團(tuán)購(gòu)的可行性后，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們自然不會(huì)放過(guò)社區(qū)團(tuán)購(gòu)的市場(chǎng)機(jī)遇。
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