沒法跳出的區(qū)域生意
如果壓縮了生鮮占比，社區(qū)團(tuán)購有可能走出區(qū)域化，靠著規(guī)模效應(yīng)實(shí)現(xiàn)全國性盈利嗎？
答案還是否定，這在平臺(tái)賣大件后就更為突出了。
社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)本質(zhì)上是一個(gè)幫供應(yīng)商代銷的經(jīng)營模式，社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)賺取得是終端銷售收入與供應(yīng)商進(jìn)貨成本之差。每個(gè)地方都有各自的供應(yīng)商，他們所能掌握的差價(jià)，只能實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)的盈利，在本就分毫必爭的價(jià)格體系下，物流的成本直接關(guān)系到盈利的空間，這注定無法成為跨區(qū)域的生意。另一個(gè)原因，想要低價(jià)只能不斷爭取到高級(jí)別經(jīng)銷商，而這也意味著必須有足夠大的單量支撐，提高單個(gè)區(qū)域的單量比整體單量更有效。
一個(gè)典型的例子，當(dāng)你在同一個(gè)平臺(tái)搜索“紙巾”，分別定位武漢和杭州，會(huì)得到不同的品牌和價(jià)格。
（左為武漢，右為杭州）
“你想做哪個(gè)地區(qū)？”這是一加在跟社區(qū)團(tuán)購的同行交流時(shí)，聽到最多的一句話。
做社區(qū)團(tuán)購代運(yùn)營的張宏，負(fù)責(zé)幫供應(yīng)商優(yōu)化營銷方案。張宏對(duì)「電商在線」表示，經(jīng)銷商的供貨源頭、所銷售品類以及銷售區(qū)域都要綜合拿出來測(cè)算，雖然平臺(tái)是面向全國的，但是貨終究是區(qū)域性的，如果做品牌也更適合區(qū)域性品牌。
“如果想做洗衣液，千萬別去河北河南，那邊價(jià)格已經(jīng)做的比水還便宜。”張宏以洗衣液舉例。
前不久，橙心優(yōu)選提出將全國市場劃分為五大戰(zhàn)區(qū)，并直線向程維匯報(bào)，各個(gè)戰(zhàn)區(qū)則自負(fù)盈虧。這種“各自為政”的思路，不失為追求區(qū)域內(nèi)盈利的一種手法，也是切合社區(qū)團(tuán)購特性的一種選擇。
東吳證券的報(bào)告中斷言：未來中短期內(nèi)社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)之間的競爭，或呈現(xiàn)一定的區(qū)域性格局。即不同的區(qū)域內(nèi)平臺(tái)的實(shí)力、規(guī)模和競爭格局會(huì)有所不同。主要因各地區(qū)擁有幾乎完全不同的供應(yīng)商，而中心倉、網(wǎng)格倉、團(tuán)長的建設(shè)、招募情況也會(huì)有所不同。
團(tuán)購特供的誕生
如果回歸到平臺(tái)的貨品本身，在更多以競價(jià)模式為主導(dǎo)的選品邏輯下，對(duì)于品牌商家來說，是不夠友好的，這自然對(duì)品牌方所搭建的價(jià)格體系有所沖擊。但平臺(tái)需要品牌貨來突出性價(jià)比心智，而社區(qū)團(tuán)購足夠大的流量資源也是品牌不愿錯(cuò)過的蛋糕。
張宏分析了品牌商選擇與社區(qū)團(tuán)購合作的幾點(diǎn)原因：1、傳統(tǒng)商超的量跑不動(dòng)；2、經(jīng)銷商為了沖量拿返點(diǎn)而打一些價(jià)格擦邊球；3、品牌方與平臺(tái)探討控價(jià)，開始做社區(qū)團(tuán)購的定制產(chǎn)品。
所謂定制產(chǎn)品的邏輯，舉個(gè)例子。正如生鮮品類會(huì)從源頭做出分級(jí)一樣，水果的品質(zhì)決定了它會(huì)流向不同的銷售渠道，而對(duì)于標(biāo)品來說，不同的規(guī)格和成分搭配等，都可以有與之對(duì)應(yīng)的銷售價(jià)格。
以維達(dá)、潔柔的紙巾為例，這些第一梯隊(duì)品牌對(duì)原漿的要求更高，成本高，但消費(fèi)者比較難看出頭部品牌和二三線的精確差別，所以這里面出現(xiàn)了更多可供商家營銷的空間。
「電商在線」對(duì)比發(fā)現(xiàn)，同樣是心相印茶語絲享系列的抽紙，天貓官方旗艦店與社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)的包裝和規(guī)格都明顯不同。
從另一個(gè)維度來看，特供品的意義，也在于維護(hù)整個(gè)社區(qū)團(tuán)購的生態(tài)。新經(jīng)銷調(diào)研咨詢團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)，到了2021年年初，在各大社區(qū)團(tuán)購 APP 上已經(jīng)很難找到所謂“寶媽”團(tuán)長了，社區(qū)門店團(tuán)長占比已達(dá)到90%以上。
如果社區(qū)團(tuán)購的日化商品越來越多，那么跟小店撞車怎么辦？老板自然不愿意看著店鋪完全淪為自提點(diǎn)，“特供品”算是一種解法。
要如何讓小店團(tuán)長與平臺(tái)“共贏”，這或許將成為平臺(tái)在調(diào)整品類結(jié)構(gòu)后，所要繼續(xù)思考的問題。今年3月，阿里成立MMC事業(yè)群，整合了零售通與盒馬的社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù)，將社區(qū)商業(yè)的閉環(huán)放在一個(gè)小店內(nèi)，讓小店具備一個(gè)完整的賣貨、營銷以及選品，包括它的倉儲(chǔ)履約服務(wù)一整套能力，團(tuán)長的身份從工具人變成了運(yùn)營人。
這對(duì)入局較晚的阿里來說，找到差異化打法，來實(shí)現(xiàn)彎道超車。但要實(shí)現(xiàn)這樣路徑選擇的前提，是阿里本身就掌握著供應(yīng)鏈上游的能力，在集團(tuán)內(nèi)部資源整合的能力下，用好小店資源不失為性價(jià)比最高的途徑。對(duì)于美團(tuán)、拼多多以及滴滴來說，靠平臺(tái)流量拿到的市場份額，要一步要如何打造和商家的“共贏”，還有待解決。
當(dāng)社區(qū)團(tuán)購進(jìn)入下半場，“始于團(tuán)長，終于供應(yīng)鏈”的金科玉律也要變了。團(tuán)長減少，更注重精細(xì)化運(yùn)營，由人推貨變成貨配人；貨也開始分化，可以預(yù)見的是，品牌特供社區(qū)團(tuán)購會(huì)成為一種趨勢(shì)，也可能會(huì)誕生專門生產(chǎn)10元10斤洗衣液的品牌，在經(jīng)銷商與社區(qū)團(tuán)購不斷找到匹配的盈利點(diǎn)時(shí)，平臺(tái)或許也將找到降本增效的抓手。
來源：電商在線 楊泥娃
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