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10元10斤的洗衣液,會(huì)打響社區(qū)團(tuán)購盈利第一槍嗎

  沒法跳出的區(qū)域生意

  如果壓縮了生鮮占比,社區(qū)團(tuán)購有可能走出區(qū)域化,靠著規(guī)模效應(yīng)實(shí)現(xiàn)全國性盈利嗎?

  答案還是否定,這在平臺(tái)賣大件后就更為突出了。

  社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)本質(zhì)上是一個(gè)幫供應(yīng)商代銷的經(jīng)營模式,社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)賺取得是終端銷售收入與供應(yīng)商進(jìn)貨成本之差。每個(gè)地方都有各自的供應(yīng)商,他們所能掌握的差價(jià),只能實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)的盈利,在本就分毫必爭的價(jià)格體系下,物流的成本直接關(guān)系到盈利的空間,這注定無法成為跨區(qū)域的生意。另一個(gè)原因,想要低價(jià)只能不斷爭取到高級(jí)別經(jīng)銷商,而這也意味著必須有足夠大的單量支撐,提高單個(gè)區(qū)域的單量比整體單量更有效。

  一個(gè)典型的例子,當(dāng)你在同一個(gè)平臺(tái)搜索“紙巾”,分別定位武漢和杭州,會(huì)得到不同的品牌和價(jià)格。

(左為武漢,右為杭州)

  “你想做哪個(gè)地區(qū)?”這是一加在跟社區(qū)團(tuán)購的同行交流時(shí),聽到最多的一句話。

  做社區(qū)團(tuán)購代運(yùn)營的張宏,負(fù)責(zé)幫供應(yīng)商優(yōu)化營銷方案。張宏對(duì)「電商在線」表示,經(jīng)銷商的供貨源頭、所銷售品類以及銷售區(qū)域都要綜合拿出來測(cè)算,雖然平臺(tái)是面向全國的,但是貨終究是區(qū)域性的,如果做品牌也更適合區(qū)域性品牌。

  “如果想做洗衣液,千萬別去河北河南,那邊價(jià)格已經(jīng)做的比水還便宜。”張宏以洗衣液舉例。

  前不久,橙心優(yōu)選提出將全國市場劃分為五大戰(zhàn)區(qū),并直線向程維匯報(bào),各個(gè)戰(zhàn)區(qū)則自負(fù)盈虧。這種“各自為政”的思路,不失為追求區(qū)域內(nèi)盈利的一種手法,也是切合社區(qū)團(tuán)購特性的一種選擇。

  東吳證券的報(bào)告中斷言:未來中短期內(nèi)社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)之間的競爭,或呈現(xiàn)一定的區(qū)域性格局。即不同的區(qū)域內(nèi)平臺(tái)的實(shí)力、規(guī)模和競爭格局會(huì)有所不同。主要因各地區(qū)擁有幾乎完全不同的供應(yīng)商,而中心倉、網(wǎng)格倉、團(tuán)長的建設(shè)、招募情況也會(huì)有所不同。

  團(tuán)購特供的誕生

  如果回歸到平臺(tái)的貨品本身,在更多以競價(jià)模式為主導(dǎo)的選品邏輯下,對(duì)于品牌商家來說,是不夠友好的,這自然對(duì)品牌方所搭建的價(jià)格體系有所沖擊。但平臺(tái)需要品牌貨來突出性價(jià)比心智,而社區(qū)團(tuán)購足夠大的流量資源也是品牌不愿錯(cuò)過的蛋糕。

  張宏分析了品牌商選擇與社區(qū)團(tuán)購合作的幾點(diǎn)原因:1、傳統(tǒng)商超的量跑不動(dòng);2、經(jīng)銷商為了沖量拿返點(diǎn)而打一些價(jià)格擦邊球;3、品牌方與平臺(tái)探討控價(jià),開始做社區(qū)團(tuán)購的定制產(chǎn)品。

  所謂定制產(chǎn)品的邏輯,舉個(gè)例子。正如生鮮品類會(huì)從源頭做出分級(jí)一樣,水果的品質(zhì)決定了它會(huì)流向不同的銷售渠道,而對(duì)于標(biāo)品來說,不同的規(guī)格和成分搭配等,都可以有與之對(duì)應(yīng)的銷售價(jià)格。

  以維達(dá)、潔柔的紙巾為例,這些第一梯隊(duì)品牌對(duì)原漿的要求更高,成本高,但消費(fèi)者比較難看出頭部品牌和二三線的精確差別,所以這里面出現(xiàn)了更多可供商家營銷的空間。

  「電商在線」對(duì)比發(fā)現(xiàn),同樣是心相印茶語絲享系列的抽紙,天貓官方旗艦店與社區(qū)團(tuán)購平臺(tái)的包裝和規(guī)格都明顯不同。

  從另一個(gè)維度來看,特供品的意義,也在于維護(hù)整個(gè)社區(qū)團(tuán)購的生態(tài)。新經(jīng)銷調(diào)研咨詢團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù),到了2021年年初,在各大社區(qū)團(tuán)購 APP 上已經(jīng)很難找到所謂“寶媽”團(tuán)長了,社區(qū)門店團(tuán)長占比已達(dá)到90%以上。

  如果社區(qū)團(tuán)購的日化商品越來越多,那么跟小店撞車怎么辦?老板自然不愿意看著店鋪完全淪為自提點(diǎn),“特供品”算是一種解法。

  要如何讓小店團(tuán)長與平臺(tái)“共贏”,這或許將成為平臺(tái)在調(diào)整品類結(jié)構(gòu)后,所要繼續(xù)思考的問題。今年3月,阿里成立MMC事業(yè)群,整合了零售通與盒馬的社區(qū)團(tuán)購業(yè)務(wù),將社區(qū)商業(yè)的閉環(huán)放在一個(gè)小店內(nèi),讓小店具備一個(gè)完整的賣貨、營銷以及選品,包括它的倉儲(chǔ)履約服務(wù)一整套能力,團(tuán)長的身份從工具人變成了運(yùn)營人。

  這對(duì)入局較晚的阿里來說,找到差異化打法,來實(shí)現(xiàn)彎道超車。但要實(shí)現(xiàn)這樣路徑選擇的前提,是阿里本身就掌握著供應(yīng)鏈上游的能力,在集團(tuán)內(nèi)部資源整合的能力下,用好小店資源不失為性價(jià)比最高的途徑。對(duì)于美團(tuán)、拼多多以及滴滴來說,靠平臺(tái)流量拿到的市場份額,要一步要如何打造和商家的“共贏”,還有待解決。

  當(dāng)社區(qū)團(tuán)購進(jìn)入下半場,“始于團(tuán)長,終于供應(yīng)鏈”的金科玉律也要變了。團(tuán)長減少,更注重精細(xì)化運(yùn)營,由人推貨變成貨配人;貨也開始分化,可以預(yù)見的是,品牌特供社區(qū)團(tuán)購會(huì)成為一種趨勢(shì),也可能會(huì)誕生專門生產(chǎn)10元10斤洗衣液的品牌,在經(jīng)銷商與社區(qū)團(tuán)購不斷找到匹配的盈利點(diǎn)時(shí),平臺(tái)或許也將找到降本增效的抓手。

  來源:電商在線 楊泥娃

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