生鮮賽道，唯“快”不破，“鮮”也同樣重要。
隨著社區(qū)生鮮店、前置倉(cāng)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等新業(yè)態(tài)的涌現(xiàn)，最后一公里的消費(fèi)場(chǎng)景成為玩家必爭(zhēng)之地。
如果說(shuō)還有什么要素讓消費(fèi)者愿意舍棄距離優(yōu)勢(shì)，除了價(jià)格，那必然是鮮度。前者是每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜講的故事，后者是錢(qián)大媽入局的切入點(diǎn)。
作為社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)的典型代表，錢(qián)大媽用8年時(shí)間開(kāi)出超3000家門(mén)店，每家門(mén)店面積在40-100平方米之間。其中后2000家新店開(kāi)設(shè)于2018年9月至2021年2月期間，用時(shí)不到3年，平均每月開(kāi)店68家，一舉躋身為社區(qū)生鮮賽道上的頭號(hào)玩家。
高速的擴(kuò)張能力也引來(lái)了資本的頻頻押注。2015-2019年，錢(qián)大媽在4年內(nèi)獲5輪融資，最新一輪融資后估值已跨過(guò)百億門(mén)檻。有消息稱錢(qián)大媽計(jì)劃今年赴港IPO，但很快被否認(rèn)。
作為同一賽道中備受關(guān)注的企業(yè)新星，每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜雖已搶先一步赴美上市，但市場(chǎng)表現(xiàn)并不及預(yù)期。每日優(yōu)鮮自開(kāi)盤(pán)以來(lái)整體呈下跌態(tài)勢(shì)，叮咚買(mǎi)菜也并未守住上市第二日的漲幅，股價(jià)從第三日起一路下探。
垂直賣(mài)菜的業(yè)務(wù)，初入二級(jí)市場(chǎng)就受到了冷落。
若融資狂奔的錢(qián)大媽下一站也是IPO，那在每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜探路之后，錢(qián)大媽可能要重新思考一下，上市是否是其發(fā)展的最優(yōu)路徑。
“不賣(mài)隔夜菜”
錢(qián)大媽的品牌形象是隨著“不賣(mài)隔夜肉”的口號(hào)一起出現(xiàn)的。
2012年，錢(qián)大媽創(chuàng)始人馮冀生在東莞開(kāi)出首家豬肉專(zhuān)賣(mài)店，主打“不賣(mài)隔夜肉”。一年后，錢(qián)大媽試水社區(qū)生鮮模式，開(kāi)出第一家標(biāo)準(zhǔn)社區(qū)門(mén)店，品類(lèi)由豬肉擴(kuò)充至蔬菜、水果、水產(chǎn)，“不賣(mài)隔夜肉”的口號(hào)變成了“不賣(mài)隔夜肉菜”。
在此之前，沒(méi)有一家生鮮品牌敢這么說(shuō)。
生鮮本就易損，新鮮度需要人工不斷翻臺(tái)保持，再加上價(jià)格透明、毛利空間小，雖有萬(wàn)億市場(chǎng)卻不是一門(mén)好做的生意。“不賣(mài)隔夜肉菜”對(duì)門(mén)店商品的周轉(zhuǎn)率要求很高，更不好做。
而錢(qián)大媽偏偏以“不賣(mài)隔夜肉”搶占消費(fèi)者心智，借此形成了“錢(qián)大媽=不賣(mài)隔夜肉菜”的品牌形象。強(qiáng)調(diào)新鮮不隔夜的理念也給予錢(qián)大媽一定的提價(jià)空間，同時(shí)又能兼顧一部分價(jià)格敏感性人群做口碑。
憑借品牌定位，錢(qián)大媽打響了生鮮賽道的第一槍。
錢(qián)大媽的另一把營(yíng)銷(xiāo)利器，是階梯式打折的日清模式。
錢(qián)大媽的每家門(mén)店，都張貼了一張紅色海報(bào)，標(biāo)明門(mén)店打折時(shí)間與規(guī)則：每日19點(diǎn)開(kāi)始，全場(chǎng)打九折，每隔半小時(shí)下降一折，直至23:30免費(fèi)贈(zèng)送。日清模式引來(lái)不少消費(fèi)者駐足，在錢(qián)大媽拓展市場(chǎng)初期，多數(shù)門(mén)店在19點(diǎn)后都會(huì)排起長(zhǎng)隊(duì)。
這種折扣策略是錢(qián)大媽首創(chuàng)，也曾被果多美創(chuàng)始人金濤借鑒，用于社區(qū)生鮮新模式“全家愛(ài)吃”中，但僅一年后“全家愛(ài)吃”就已停業(yè)關(guān)門(mén)。
這反映出階梯式打折的日清模式并非社區(qū)生鮮店引流的磁石，也并不能借此打出區(qū)別于其他社區(qū)店的根本性差異。
同時(shí)，這一模式十分考驗(yàn)門(mén)店的運(yùn)營(yíng)水平——日清商品多，門(mén)店毛利空間被進(jìn)一步壓縮；日清商品少，會(huì)被消費(fèi)者質(zhì)疑口號(hào)的真實(shí)性。
因此門(mén)店需要平衡好當(dāng)日銷(xiāo)量與采購(gòu)量，更要做好精細(xì)化運(yùn)營(yíng)。若19點(diǎn)后的商品新鮮度不夠，即使打折也會(huì)降低消費(fèi)者的好感度。
經(jīng)過(guò)多家門(mén)店的測(cè)算，錢(qián)大媽目前已經(jīng)找到了較為合理的商品日清比例。錢(qián)大媽合肥招商負(fù)責(zé)人告訴億歐EqualOcean，晚上打折出清的商品占比不超總進(jìn)貨量的10%。
一方面，這部分消費(fèi)者主要為錢(qián)大媽做口碑宣傳。另一方面，日清規(guī)則在一定程度上提升了商品周轉(zhuǎn)率，降低了門(mén)店為保證“不賣(mài)隔夜肉菜”而產(chǎn)生的損耗。
理論上看，“不賣(mài)隔夜肉菜+階梯式打折”的組合拳，既做到了規(guī)模性引流，又緩解了生鮮毛利低、損耗高的痛點(diǎn)。無(wú)論從降本增效還是營(yíng)銷(xiāo)引流的角度看，錢(qián)大媽僅賣(mài)生鮮的盈利模型是成立的。
打磨好單店模型后，錢(qián)大媽在2014年12月開(kāi)放加盟，開(kāi)啟了批量復(fù)制的擴(kuò)張之路。
輕資產(chǎn)狂奔
加盟使錢(qián)大媽在短時(shí)間內(nèi)編織起一張高密度的門(mén)店網(wǎng)絡(luò)，并將觸角由華南伸向華東、華中甚至華北，從區(qū)域連鎖邁向全國(guó)連鎖。
回溯錢(qián)大媽的開(kāi)店歷程：2012-2014年，是打磨單店模型階段；2014-2016年開(kāi)店速度加快、試水規(guī)模性復(fù)制，3年共開(kāi)出239家門(mén)店；2016年起開(kāi)店曲線越來(lái)越陡，2016-2019年平均每年開(kāi)店400多家；2019-2021年進(jìn)入高速擴(kuò)張階段，年開(kāi)店數(shù)上升至近1000家。
截至2021年2月，錢(qián)大媽門(mén)店已超3000家，其中直營(yíng)店占比不到10%，加盟門(mén)店超90%。
對(duì)于加盟，錢(qián)大媽早有計(jì)劃。開(kāi)啟加盟模式前，錢(qián)大媽就開(kāi)始搭建供應(yīng)鏈體系，與供應(yīng)商及農(nóng)業(yè)規(guī)模種植企業(yè)合作。其目的很明確，不僅要向加盟商輸出品牌效應(yīng)，也要成為加盟商的集中采購(gòu)平臺(tái)。
在加盟條款中，錢(qián)大媽為加盟商統(tǒng)一采購(gòu)，收取6%-8%的加價(jià)率，禁止加盟商私自采購(gòu)。這也成為錢(qián)大媽未來(lái)營(yíng)收構(gòu)成的重要部分。
億歐智庫(kù)院長(zhǎng)黃淵普認(rèn)為，錢(qián)大媽之所以大肆鋪店，是為了憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)打造后端供應(yīng)鏈。生鮮生意門(mén)檻不高，不賣(mài)隔夜肉的錢(qián)大媽目前的護(hù)城河有多深，錢(qián)大媽也很難回答。這種情況下，規(guī)模在一定程度上就是企業(yè)的護(hù)城河。
快速跑馬圈地?cái)U(kuò)大規(guī)模優(yōu)勢(shì)，憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)獲得上游議價(jià)權(quán)，將低價(jià)采購(gòu)的商品輸出給加盟商，從中賺取一定利潤(rùn)，相較一次性的加盟、裝修與設(shè)備費(fèi)用，更有持續(xù)性。隨著規(guī)模擴(kuò)大，錢(qián)大媽在全國(guó)各地投入的倉(cāng)配物流費(fèi)用也將被攤薄，規(guī)模效應(yīng)就此顯現(xiàn)。
一邊是恒定的營(yíng)收，一邊是規(guī)模性投入下不斷遞減的邊際成本，錢(qián)大媽兩頭受益。而且，輕資產(chǎn)模式可以分?jǐn)傄徊糠诛L(fēng)險(xiǎn)，避免在狂奔之時(shí)出現(xiàn)資金鏈斷裂等問(wèn)題。
上述招商人員告訴億歐EqualOcean，當(dāng)門(mén)店加盟滿半年后，錢(qián)大媽會(huì)收取每日19點(diǎn)之前營(yíng)業(yè)額1%-1.5%的分成。錢(qián)大媽每家門(mén)店的日營(yíng)業(yè)額平均為2萬(wàn)元，假設(shè)門(mén)店19點(diǎn)前的營(yíng)業(yè)額為1.5萬(wàn)元，那么錢(qián)大媽每日收取每家門(mén)店150元，3000家門(mén)店每日分成接近45萬(wàn)元。
這得益于其短期內(nèi)建立起的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，而支撐錢(qián)大媽快速擴(kuò)張的前提是門(mén)店的可復(fù)制性。
40-100平方米的小店選址更靈活，更接近消費(fèi)者，房租更低，人工需求也��；其次，單店平均500支左右的單品更容易管理，減小了錢(qián)大媽在采購(gòu)端的壓力；除此之外，錢(qián)大媽對(duì)加盟商采用統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，通過(guò)總部的數(shù)據(jù)追蹤幫助加盟商進(jìn)行更為準(zhǔn)確的進(jìn)銷(xiāo)存管理。
把裝修、設(shè)備、采購(gòu)、定價(jià)等多個(gè)環(huán)節(jié)攬?jiān)谧约菏掷铮瑢⒁磺心軜?biāo)準(zhǔn)化的環(huán)節(jié)盡量標(biāo)準(zhǔn)化，只將現(xiàn)場(chǎng)管理環(huán)節(jié)交給加盟商自主發(fā)揮，盡量減少門(mén)店運(yùn)營(yíng)的不確定性，這是錢(qián)大媽狂奔的保障。
錢(qián)大媽的單店盈利模型對(duì)加盟商也有一定說(shuō)服力。
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