“我們有6億人每個月的收入也就1000元左右。”
今年5月份，國務院總理李克強在回答中外記者提問時講到，我們人均年收入是3萬元人民幣，但是有6億人每個月的收入也就1000元。
作為全球第二大經濟體，我國經濟總量已經逼近100萬億元大關，人均GDP突破了1萬美元。
但在流量覺醒時代，除了宏大的數(shù)字，如何讓每個平凡的個體過得更好？
作為電商這個賽道殺出來的選手，愛庫存從2017年9月正式上線，到了2019年下半年，月GMV就突破10億元。
在過去兩年多的時間里，總共銷出了超2.5億件商品。
但刀哥還想說一個更有人情味的數(shù)字，一個關乎每個個體的數(shù)字：
成立三年，愛庫存給超過200萬人提供創(chuàng)業(yè)創(chuàng)收的機會，在疫情期間的2月至5月下旬，有超22萬人通過平臺實現(xiàn)靈活創(chuàng)業(yè)。
愛庫存強悍而獨特的打法，或許正藏著疫情后的崛起之道。
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疫情之后，
誰能幫中國品牌輸血？
找痛點是一切產品的基礎，痛點夠不夠鋒利，是拷問產品的第一個難題。
騰訊內部有個方法，也是騰訊做產品的第一式，是一個拷問：你的用戶饑餓嗎？這種饑餓，也是用戶產生購買行為最重要一點。
最近，愛庫存做了非常關鍵的戰(zhàn)略調整，全新升級為夢餉集團，明確了兩個拳頭產品：餉店定位為去中心化特賣平臺，承載此前愛庫存通過超百萬店主將超過10000家品牌商產品銷售給消費者的定位，愛庫存則重新轉型為全球供應鏈交易平臺。
愛庫存這一步，欲意何為？
這次的疫情，便給出了答案。
線下原本是最關鍵的購物場景，面對實體門店客流量下降、需求下降與銷量下跌的現(xiàn)狀，許多行業(yè)弊端則再一次被放大。大到行業(yè)巨頭，小到每個個體，都遇到了各種各樣的挑戰(zhàn)。
從3月份開始，耐克在北美、歐洲、中東等地區(qū)超過750家自營門店，門店停擺，致使耐克第一收入來源的北美市場，在3-5月，營收同比下降高達46%。
營收下降的同時，批發(fā)客戶的產品出貨量腰斬，下降了近50%，截至5月底，公司囤積了整整100多億人民幣的庫存。
除此之外，另一個體育用品巨頭阿迪達斯，也不得已關閉全球70%的門店，導致阿迪達斯庫存大增。更慘的是，在中國市場，阿迪達斯特意提前準備了一年多的產品庫存，而這些庫存，沒想到反倒成了拖累。
庫存積壓、成本上升、找不到轉型線上的流量入口，一系列問題像多米諾骨牌一樣，成為了很多品牌的痛處。
再來說個體的痛點，餉店店主們的畫像相當清晰，她們有相對空閑的時間，迫切想為家庭分擔壓力，她們渴望回歸職場或許還需要一段時間的過渡和調整。
問題就來了：
能不能有這樣一個專業(yè)的平臺，一手鏈接著商家，解決令他們最痛苦的流量和轉型問題；另一只手鏈接著這些個體，讓他們不需要自己找貨源、自己發(fā)物流，就能擁有一家自己的店鋪，實現(xiàn)變現(xiàn)？
講到這里，邏輯就很清晰了。
餉店實際上是把社群模式與特賣模式相結合，充分發(fā)揮社群人貨即時精準匹配和群體合作機制，同時也高度重視企業(yè)品牌推介和線上商品銷售轉化，二者相輔相成。
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自我革命，
如何做到尖叫？
To B基因，講究精準和聚焦，在于銷售和服務，通過質量打動客戶。To C基因，追求概率和互動，在于引流和市場，是利用消費心理需求，進行獲客和銷售。
餉店上游對接的是亟待解決商品快速高效銷售問題、尋求線上增長之道的品牌商，下游則借助電商的良好趨勢，匯聚了一群非常有鏈接能力的小b。
擁有愛庫存的基因，決定了它既有敏銳的用戶嗅覺，能準確提煉用戶真實需求，又有優(yōu)秀服務能力和推動能力。
有了餉店，到底有什么美好的事情開始發(fā)生了呢？
1. 愛庫存有TO B的基因，餉店也是TO B的故事
餉店首先能跟商家形成聯(lián)動。
餉店擁有天然的電商基礎設施優(yōu)勢，更直白的講，在供應鏈上有著很深的護城河優(yōu)勢。
在上游，餉店為品牌方搭建了線上商品銷售清理平臺，為合作品牌賦能，而相輔相成，餉店的殺手锏，恰恰來自與這些品牌長期的深度合作關系，這也是為什么餉店很多產品能做到1折這么狠的原因。
要知道，沒有強大的供應鏈和穩(wěn)固的品牌合作關系，很難支撐起新電商的模式運轉。
給供應商的回款速度，也幾乎稱得上業(yè)內第一了，單場銷售周期僅為1-2天，7天就能回款80%，效率遠遠高于其他電商平臺。
2. 解決信任危機，人人都是流量。
很明顯，餉店是認準了社群電商的痛點往里沖的。
——彼此不信任。
品牌不信任店主，根本不放心把自己的品牌交給由小b端群體去轟炸朋友圈；用戶也不信任店主，因為這幾年，個體和代購出現(xiàn)了很多負面案例，這樣一來，劣幣驅除良幣，很多做正經生意的店主，錢沒賺到，還跟著一起遭殃。
只有正規(guī)化，才能保障品牌供應。
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