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2020年初的新冠疫情給零售業(yè)一記重擊，除了與民生息息相關的超市業(yè)態(tài)還處于營業(yè)狀態(tài)外，百貨、購物中心等業(yè)態(tài)被迫停業(yè)，一季度社會消費品零售總額數(shù)據(jù)顯示，同比下降19.0%為記錄以來的首次下降。
在應對這場突如其來的“黑天鵝”事件當中，有些企業(yè)反而在危機當中找到了新的增長點。天虹股份一季度數(shù)據(jù)顯示，線上業(yè)務銷售同比增長了116%，超市到家業(yè)務銷售占比達到了17%，近5200萬人次通過天虹APP及天虹小程序交互獲取信息或消費。數(shù)字化會員人數(shù)達2554萬。
多年的數(shù)字化布局幫天虹扛住了疫情的襲擾，尤其是天虹超市到家業(yè)務在疫情期間全國訂單翻6倍，部分門店的線上銷售額占比一度達到40%，這個成績讓天虹更加堅定地推進企業(yè)級別的數(shù)字化。
近日，億歐采訪了天虹股份超市事業(yè)部總經理王濤，講述了在疫情期間天虹如何憑借數(shù)字化優(yōu)勢，迅速作出應對并實現(xiàn)超市業(yè)務的快速線上化。
在零售數(shù)字化大潮之下，天虹從2015年就開始探索數(shù)字化轉型，逐漸探索出一條適用于企業(yè)本身的數(shù)字化之路。
天虹數(shù)字化轉型的三個階段
早在2013年，天虹便啟動了業(yè)務模式轉型，并提出了“全渠道”“體驗式消費”和“價值鏈縱向整合”三大戰(zhàn)略方向，轉型涉及了超市、百貨、購物中心和便利店等多種業(yè)態(tài)。
在超市業(yè)態(tài)當中，數(shù)字化基建推動了到家業(yè)務的發(fā)展，王濤介紹稱天虹超市事業(yè)部的到家業(yè)務最初還只在幾家門店做嘗試，當時整個集團業(yè)務數(shù)字化的推進完全是由天虹數(shù)字化經營中心在驅動，包括技術和前端開發(fā)均由數(shù)字化部門主導。
2016年，天虹超市事業(yè)部成立了O2O部門，到家業(yè)務從原來由數(shù)字化部門推動轉為業(yè)務部門內部驅動，即數(shù)字化中心繼續(xù)承擔著技術保障和支持，到家業(yè)務的運營和推廣由天虹超市事業(yè)部來執(zhí)行。
在王濤看來，這一轉變的意義重大，“業(yè)務部門本身的員工意識到為什么要做數(shù)字化以及做數(shù)字化的意義，業(yè)務線的員工也會具備更多線上線下的思維，到家業(yè)務才能真正落地。”
幾乎對于所有的實體零售企業(yè)來說，數(shù)字化的轉型就像摸著石頭過河，缺乏的不僅僅是經驗，更是轉型的決斷力。“零售企業(yè)數(shù)字化進程的起步階段需要上升到高層戰(zhàn)略方向才能堅定地推動下去。”
在度過起步階段之后，隨著業(yè)務與數(shù)字化融合越來越緊密，業(yè)務部門從外部“驅動”專向“內驅”， 超市事業(yè)部的O2O部門專門運營到家業(yè)務，由事業(yè)部獨立發(fā)展運營，將數(shù)字化的運營體系和思維習慣融入業(yè)務部門的日常工作當中。“如果僅有外力推動是很難跑起來的，一定是內力，業(yè)務部門的內力自驅發(fā)展線上線下，這一步是必選項。”
由于與業(yè)務相結合，2016年之后天虹的企業(yè)數(shù)字化呈現(xiàn)出質的飛躍。“到家業(yè)務每年幾乎保持了翻倍式的增長，2019年天虹超市線上銷售規(guī)模整體做到了10%左右的占比。到2020年一季度，到家業(yè)務銷售額已經達到20%的占比。“是疫情推動了到家業(yè)務的激增。”
“對于一二三線城市來說，到家業(yè)務不是補充而是必須，消費者對這種到家服務是有需求的”，王濤說，“始終從消費者需求出發(fā)，是天虹數(shù)字化轉型的核心，也是開展所有業(yè)務的前提，”并且目標顧客群體一定是和超市的定位相匹配。
天虹數(shù)字化全鏈路
數(shù)字化是實現(xiàn)線上線下一體化的前提和抓手，商品的配置、終端導購、店鋪管理、會員管理乃至送貨服務到家都有賴于一體化的數(shù)字化運營。
體現(xiàn)在在業(yè)務層面，業(yè)務中臺可以將全渠道的訂單中心、會員中心、商品中心等等，都匯集到一個平臺上運營，“這樣整個平臺的運營都更加高效。”
開展到家業(yè)務的天虹超市很早意識到“倉店一體化”的重要性，“一體化意味著揀貨員在接到商品訂單的時候可以去貨架上揀，也可以到貨艙里面去揀，門店的庫存實時共享。” 共2頁 [1] [2] 下一頁 關注公號：redshcom 關注更多: 到家 |
