叮咚買(mǎi)菜根據(jù)后臺(tái)訂單數(shù)據(jù)，調(diào)整了分配模式。疫情之前，叮咚買(mǎi)菜實(shí)行的是半小時(shí)內(nèi)送達(dá)，為了保證速度，叮咚買(mǎi)菜的配送人員往往接到幾單后就進(jìn)行配送。而在疫情特殊時(shí)期，由于用戶都宅在家里，對(duì)于即時(shí)性的要求沒(méi)那么高，叮咚買(mǎi)菜就采取了集約化配送方式。并且，叮咚買(mǎi)菜還通過(guò)和蔚來(lái)汽車(chē)合作，用汽車(chē)來(lái)送貨，一輛汽車(chē)一次性就可以送100單左右，在小區(qū)門(mén)口分揀。這就有點(diǎn)類(lèi)似于快遞配送的模式。
據(jù)悉，疫情之前，原本叮咚買(mǎi)菜一個(gè)配送員一天可以送七八十單，改變分配模式和單次運(yùn)載的量后，配送員一天就可以配送150單左右。大大提升了人效。
另一方面，由于用戶大都宅在家里，對(duì)于配送時(shí)效問(wèn)題的敏感度大為下降，這種心態(tài)的變化，也使得企業(yè)可以靈活的調(diào)整配送時(shí)間，合理安排人力。
據(jù)每日優(yōu)鮮交付中臺(tái)負(fù)責(zé)人王飛透露，此前每日優(yōu)鮮一直采用的是一小時(shí)達(dá)，在這段時(shí)間，為了緩解一線壓力，整個(gè)時(shí)效的考核適當(dāng)放寬到了兩個(gè)小時(shí)。“現(xiàn)在兩小時(shí)整體的交單率基本可以達(dá)到90%以上，百分之百的這些訂單都能夠當(dāng)天就交到用戶手里面，日清能夠達(dá)到百分之一百。用戶滿意度還是不錯(cuò)能夠持續(xù)維持在95%以上，這是近期半個(gè)月的監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)。”
為了保證交單的穩(wěn)定，以及用戶的體驗(yàn)，每日優(yōu)鮮也在提升人效方面做了不少努力。除了在配送工具上，適當(dāng)?shù)厣狭艘恍┤嗆?chē)，提升單次運(yùn)載量之外。每日優(yōu)鮮還通過(guò)智能調(diào)度，以確保整體交單最優(yōu)。
當(dāng)用戶對(duì)配送時(shí)效更為寬容時(shí)，另一方面，則對(duì)配送的商品品質(zhì)以及衛(wèi)生防疫的安全性提出了更高的要求。這也意味著，企業(yè)必須首先照顧好自己的員工，才能照顧好顧客的訂單。
在衛(wèi)生防疫方面。早在1月23日，叮咚買(mǎi)菜就針對(duì)疫情發(fā)布應(yīng)急響應(yīng)措施，對(duì)一線員工的來(lái)源、過(guò)去的經(jīng)歷、做徹底的了解、登記、檢查；為配送人員、前置倉(cāng)分揀人員等所有一線員工全面配備口罩；升級(jí)前置倉(cāng)消毒和測(cè)溫措施，在每個(gè)前置倉(cāng)配備體溫計(jì)、口罩、消毒液等，并加強(qiáng)消毒和巡檢頻次，對(duì)員工每天進(jìn)行三次體溫測(cè)量，配送人員的配送箱每天早晚各清洗、消毒一次。另外，配送盡可能采用“無(wú)接觸配送”，把貨放在門(mén)口，通過(guò)門(mén)鈴或者電話通知用戶，不與用戶進(jìn)行接觸。
在疫情發(fā)生之后，每日優(yōu)鮮也采取了快速詳盡的措施，保障員工健康�？焖俪闪⒁咔轫憫�(yīng)小組，解決員工和服務(wù)的防疫問(wèn)題，在站點(diǎn)、配送設(shè)備、配送員和一線人員都做了安全防護(hù)，消毒措施的標(biāo)準(zhǔn)的SOP和執(zhí)行管理，同時(shí)快速調(diào)集了每日優(yōu)鮮全國(guó)供應(yīng)鏈端的各種消毒物資的備貨產(chǎn)能，保證一線作業(yè)人員的自用需求，也保障用戶側(cè)的供給。
到家服務(wù)升級(jí)之戰(zhàn)
這次疫情，對(duì)于整個(gè)到家服務(wù)陣營(yíng)，都是一次大考。就前置倉(cāng)企業(yè)而言，他們都是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，公司成立時(shí)間不長(zhǎng)，通過(guò)這次疫情，成為了一次磨練組織和管理能力，同時(shí)完善自身商業(yè)模式的過(guò)程。從現(xiàn)在的情況看，前置倉(cāng)企業(yè)的實(shí)踐至少可以總結(jié)出幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，供所有從事生鮮到家服務(wù)的商家參考。
第一，供應(yīng)鏈能力與履約能力。
雖然前置倉(cāng)模式在這次疫情中獲得了大量的訂單增長(zhǎng)，但是很多消費(fèi)者也反應(yīng)，前置倉(cāng)這種手機(jī)菜場(chǎng)的模式，缺貨率比較高。甚至大家總結(jié)出了凌晨下單，早上提菜的習(xí)慣。當(dāng)然，這種情況的出現(xiàn)，并非完全是正常真實(shí)需求的反應(yīng)，而是和民眾出于恐慌，有一定囤積行為。但是，另一方面，這也對(duì)這些前置倉(cāng)企業(yè)的供應(yīng)鏈提出了拷問(wèn)。
從現(xiàn)在的橫向?qū)Ρ葋?lái)看，線下大賣(mài)場(chǎng)的貨源更為充足，品類(lèi)也更為豐富，但是線下大賣(mài)場(chǎng)的問(wèn)題是不擅長(zhǎng)即時(shí)配送，無(wú)論是自有配送，還是采用和第三方平臺(tái)合作的模式，在這段時(shí)間，都存在運(yùn)力普遍不足的問(wèn)題，會(huì)提醒顧客到店購(gòu)買(mǎi)。
因此，在供應(yīng)鏈與履約能力方面，前置倉(cāng)企業(yè)和傳統(tǒng)零售超市企業(yè)，需要相互學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短。
第二，企業(yè)應(yīng)對(duì)“黑天鵝”的能力。
做企業(yè)，不可能總是一帆風(fēng)順，總會(huì)遇到不確定性的黑天鵝，這時(shí)候企業(yè)應(yīng)該怎么辦？
叮咚買(mǎi)菜創(chuàng)始人梁昌霖對(duì)CCFA表示，企業(yè)最重要的就是有能力把各種不確定性變成確定性。比如在這次春節(jié)期間，遇到的需求是不確定的，天氣是不確定的，人手是不確定的，供應(yīng)是不確定的，物流是不確定的……遇到很多不確定，但是企業(yè)要做的就是把各種不確定變確定。
“老百姓覺(jué)得你賣(mài)的菜品質(zhì)好的，你的豐富度是好的，你能當(dāng)天送達(dá)，這些都是確定的。這就是忠誠(chéng)度。其他的各種品牌運(yùn)營(yíng)技巧、改變心智……很多東西在這件事情上都是蒼白無(wú)力的。所以還是要老老實(shí)實(shí)的給用戶創(chuàng)造價(jià)值、滿足用戶需求。”梁昌霖對(duì)CCFA解釋道。
第三，抓住模式的本質(zhì)
在這次疫情中，生鮮到家服務(wù)在老百姓當(dāng)中得到了普及，未來(lái)也會(huì)有更多的線下商超企業(yè)或者平臺(tái)，都投入到線下到家服務(wù)中。那么，在這個(gè)過(guò)程中，作為以前置倉(cāng)業(yè)態(tài)模式為主的玩家，又如何做出差異化，競(jìng)爭(zhēng)力？
在每日優(yōu)鮮防“疫”戰(zhàn)溝通會(huì)上，每日優(yōu)鮮CFO王珺在回答CCFA提問(wèn)時(shí)表示，企業(yè)要認(rèn)識(shí)到自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在，不能因?yàn)槎虝r(shí)間市場(chǎng)的變化，改變初衷。
比如，同樣是做到家模式，也有不同的解決方案，而前置倉(cāng)的核心是什么？“不論是超市做的到家還是前置倉(cāng)到家，最有效的方式都是獨(dú)立建一個(gè)倉(cāng)。”王珺對(duì)CCFA表示。
他以大潤(rùn)發(fā)到家舉例說(shuō)明，比如大潤(rùn)發(fā)到家也是在倉(cāng)內(nèi)，單辟出一塊類(lèi)似前置倉(cāng)的模式，獨(dú)立的庫(kù)存，獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)，獨(dú)立自打包，它的特點(diǎn)是倉(cāng)內(nèi)人效很高且不需要很高的房租成本。無(wú)論是前置倉(cāng)還是店內(nèi)倉(cāng)，都是這樣的結(jié)果，所以能夠用超市的價(jià)格去給用戶做免費(fèi)配送，還能夠及時(shí)到達(dá)，這是在超市的過(guò)程中體驗(yàn)更好。
那么為什么一定要有一個(gè)倉(cāng)？而不是所謂以店為倉(cāng)，這個(gè)則涉及到整個(gè)商業(yè)模式的設(shè)計(jì)，一個(gè)變量不同，整個(gè)成本結(jié)構(gòu)都不同。以店為倉(cāng)，其實(shí)是意味著線上線下的用戶群，共享一套庫(kù)存體系，而前置倉(cāng)則是默認(rèn)，到店與到家的客群有所差異。
第四，數(shù)字化的能力
事實(shí)上，在過(guò)去，前置倉(cāng)的模式受到很多質(zhì)疑，原因之一就是，這是個(gè)進(jìn)入門(mén)檻不高，但是競(jìng)爭(zhēng)壁壘很高的事情。在一個(gè)僅僅300平米面積的倉(cāng)里面，要精選三千款單品，做到充分備貨，高周轉(zhuǎn)。目前，每日優(yōu)鮮做到了每天晚上晚高峰之前售罄率不高于10%，庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)要做到1.5天，損耗還要整體率低于1%。王珺認(rèn)為，實(shí)現(xiàn)這些數(shù)據(jù)指標(biāo)用過(guò)去的線下零售模式是不現(xiàn)實(shí)的。
“唯一解決方案就是數(shù)字化零售。”王珺對(duì)CCFA解釋道，尤其到上千個(gè)節(jié)點(diǎn)，現(xiàn)在行業(yè)很多玩家還在100個(gè)到300個(gè)節(jié)點(diǎn)之間，還沒(méi)有真正挑戰(zhàn)到連鎖管理的這種高復(fù)雜度的連鎖管理的瓶頸，一旦碰到這個(gè)瓶頸，唯一的解就是系統(tǒng)，而系統(tǒng)的研發(fā)、運(yùn)營(yíng)，有效的跟場(chǎng)景的結(jié)合是要相當(dāng)投入周期來(lái)培養(yǎng)的，而且也非常挑戰(zhàn)一個(gè)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈組織，對(duì)互聯(lián)網(wǎng)DNA的吸收和融合的能力。
“所以，我們看到這件事應(yīng)該叫把它做好很難，怎么來(lái)做并不難。每日優(yōu)鮮在做這件事兒上我們就會(huì)堅(jiān)持投入供應(yīng)鏈和數(shù)字化連鎖零售這兩件事。”王珺坦誠(chéng)。
�。▉�(lái)源：中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì) 李睿奇）
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