在生鮮戰(zhàn)場上，前置倉無疑是最為熱門的詞匯，頭部玩家每日優(yōu)鮮喊出的口號(hào)是All in前置倉，雖然盒馬的侯毅一直不看好前置倉，但盒馬“店倉一體化”也被市場看做是前置倉的改良。
不過從今年下半年起，不管是投資人還是行業(yè)內(nèi)，對前置倉的態(tài)度發(fā)生了一百八十度的大轉(zhuǎn)折。
老虎基金在投資每日優(yōu)鮮D輪之后，就轉(zhuǎn)身投資了其他生鮮同行，而一直以來的支持者騰訊，如今對每日優(yōu)鮮的態(tài)度也顯得猶豫不決。
去年9月，盒馬CEO侯毅與每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正在湖畔大學(xué)上課時(shí)，交流過前置倉的問題。在侯毅看來，每日優(yōu)鮮解決不了三個(gè)問題：1、流量；2、商品豐富度；3、短保商品的損耗和新鮮度。
反觀如今的前置倉，似乎都被侯毅說中了。
在華東燒錢半年換流量的結(jié)果，是徐正近期又不得不從上�；氐奖本┰俅螌で笕谫Y，難怪食行生鮮創(chuàng)始人張洪良忍不住開“懟”：食行生鮮僅用每日優(yōu)鮮1/10的融資額就實(shí)現(xiàn)了其近一半的DAU（易觀千帆的第三方數(shù)據(jù)顯示，食行生鮮占每日優(yōu)鮮日活的44%）。
言下之意，每日優(yōu)鮮用燒錢堆積起來的流量，根基不穩(wěn)。
每日優(yōu)鮮所面臨的難題，某種程度上來說也是前置倉模式的困局。無法實(shí)現(xiàn)自我盈利，這讓曾火熱一時(shí)的前置倉逐漸“失寵”，甚至有業(yè)內(nèi)觀點(diǎn)認(rèn)為，前置倉模式本身，可能只是一個(gè)過渡性品類。
是時(shí)候回過頭來重新反思前置倉了。
01
像送外賣一樣配送生鮮
前置倉的第一核心競爭力，是“快”。
很多時(shí)候，“快”的確能解決不少問題，比如說用戶體驗(yàn)。前置倉集倉儲(chǔ)、分揀、配送于一體，每個(gè)門店都是一個(gè)中小型倉儲(chǔ)配送中心，總部中央大倉只需對門店供貨也能覆蓋最后一公里，這讓1小時(shí)、半小時(shí)送生鮮上門得以實(shí)現(xiàn)。
圍繞老百姓一日三餐，前置倉選品比傳統(tǒng)生鮮電商更親民，主打蔬菜、水果、肉蛋禽、糧油副食等，這與早期生鮮電商看重進(jìn)口高端商品的做法截然不同。
此外，與線下生鮮店、傳統(tǒng)商超相比，規(guī)模小、無需考慮流量的前置倉，在選址、面積選擇上也更為靈活，它可以被設(shè)在某個(gè)辦公樓，也可以是社區(qū)，因而在租金、物業(yè)、裝修等方面的成本也隨之下降。
目前普遍的分法中，前置倉模式被分為自營前置倉到家和到店+到家前置倉兩種，前者代表有每日優(yōu)鮮、叮咚買菜、樸樸超市，后者有盒馬鮮生、永輝生活等。
每日優(yōu)鮮是前置倉最早的踐行者，其無門店的模式更輕，在全國范圍內(nèi)復(fù)制的效率更快。截至目前,每日優(yōu)鮮在全國20個(gè)城市開設(shè)了1500個(gè)前置倉。
盒馬鮮生倉店一體化模式在流量上則較占優(yōu)勢，截至今年9月，盒馬鮮生也初步完成了全國布局，在全國22個(gè)城市開設(shè)了171家門店。
前置倉模式大大縮短了生鮮配送的時(shí)間，人們想當(dāng)然地以為，生鮮可以像送外賣一樣即時(shí)到家。但是在“快”的背后，平臺(tái)整體的運(yùn)營效率卻并沒有獲得提高，反而大大增加了配送成本。
02
只“快”不“好”的難題
由于在用戶群體、成本結(jié)構(gòu)，以及對即時(shí)性需求的差異，將生鮮當(dāng)作外賣送的做法，至少目前來看是并不成功的——盒馬和每日優(yōu)鮮都嚴(yán)重虧損。對生鮮而言，前置倉模式下的“生鮮外賣”僅僅實(shí)現(xiàn)了“快”，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠“好”。
一方面，雖然前置倉標(biāo)榜全品類，要滿足消費(fèi)者一日三餐的日常需求，但從現(xiàn)有前置倉模式的平臺(tái)來看，前置倉離全品類還有很大距離。
以每日優(yōu)鮮為例，2019年以前，每日優(yōu)鮮前置倉倉庫面積基本都在100㎡以下，SKU數(shù)在2016年只有約300個(gè)，2017年約800個(gè)，2018年約1000多個(gè)。受面積和選品限制，每日優(yōu)鮮前置倉沒有設(shè)置更多承載毛利的商品，生鮮流量無法轉(zhuǎn)化。
直到2019年，每日優(yōu)鮮才反應(yīng)過來自身品類和空間上的不足，逐步開始升級(jí)2.0版本倉庫，將SKU提升至3000個(gè)，但此時(shí)已經(jīng)喪失了先發(fā)優(yōu)勢。如何滿足不同區(qū)域消費(fèi)者對生鮮的差異化需求，對倉儲(chǔ)面積有限的前置倉來說是個(gè)挑戰(zhàn)。
另一方面，前置倉一味追求的快速到家為平臺(tái)帶來了高昂的配送成本，尤其對于開拓初期訂單密度不夠的新倉來說。理想的情況是，與商超相比，一個(gè)成熟的前置倉在租金、運(yùn)營成本方面節(jié)省下來的費(fèi)用，能夠置換到家服務(wù)的配送成本。
可現(xiàn)實(shí)情況卻明顯要復(fù)雜地多：
其一，失去門店引流的前置倉不得不花費(fèi)大額費(fèi)用補(bǔ)貼用戶，以此來獲取新客或刺激老用戶復(fù)購。大額補(bǔ)貼一旦開始就停不下來，也不敢停下來。因?yàn)檠a(bǔ)貼一旦停止，沒有流量的前置倉光是每天在人員工資、租金、損耗等方面的固定成本，就很難與其銷售額持平。
其二，前置倉模式下，生鮮損耗依然存在。中央倉到前置倉，前置倉再到家，這一環(huán)節(jié)增加了生鮮搬運(yùn)次數(shù)，增加了損耗；訂單的不確定性導(dǎo)致?lián)p耗的不確定性，缺貨有損耗，補(bǔ)貨剩余還得產(chǎn)生損耗，尤其是對于生鮮和肉蛋禽等短保商品來說。
前置倉模式的“難”，體現(xiàn)在資本端是不斷快速燒錢—融錢—再燒錢的資本循環(huán)。融資能力強(qiáng)大如每日優(yōu)鮮，雖然平均每7、8個(gè)月就融資一次，卻依然存在拖欠地方供應(yīng)商貸款的情況，可見燒錢的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其融資速度。
消費(fèi)端也明顯感受到了來自平臺(tái)的盈利壓力，繼每日優(yōu)鮮之后，從9月份開始，叮咚、盒馬也陸續(xù)開始上調(diào)配送門檻，或第二單收取配送費(fèi)，或上調(diào)配送金額，以提高客單價(jià)，減輕運(yùn)營壓力。可對于習(xí)慣了補(bǔ)貼且還有其他選擇的用戶來說，對這種變相漲價(jià)的接受度到底有多少還不太好講。
03
前置倉是否是過渡性品類？
從根源上來看，生鮮零售一直在拼命解決運(yùn)營效率問題，很明顯只答對了一半題目的前置倉并不是最好的答案。
進(jìn)一步來看，想要對標(biāo)菜市場的前置倉模式，實(shí)際上在全品類、高效率、價(jià)格、體驗(yàn)等方面還與菜市場有著不小的差距。
有業(yè)內(nèi)聲音認(rèn)為，從深層次的角度分析，前置倉很有可能并不是新品類，而僅僅是過渡性品類。侯毅自己今年也強(qiáng)調(diào)，從盈利模式上來說，前置倉不可能自己盈利，它只是一個(gè)過渡性方案。
什么是過渡性品類？比如介于郵件和電子郵件之間的傳真。
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