這個(gè)國(guó)慶，你為美團(tuán)的市值做了多少貢獻(xiàn)？
2019年的十一黃金周，當(dāng)大家忙著拖家?guī)Э诒几熬W(wǎng)紅地點(diǎn)打卡的時(shí)候，美團(tuán)點(diǎn)評(píng)市值正式突破5000億港元，成為繼阿里、騰訊之后，中國(guó)第三大互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)。
有人說(shuō)，美團(tuán)與追隨者差距拉大，意味著ATM提款機(jī)式的全新互聯(lián)網(wǎng)格局正式形成。也有人說(shuō)，在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的戰(zhàn)場(chǎng)，市值排名永遠(yuǎn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。
美團(tuán)創(chuàng)始人、CEO王興是一個(gè)比較有憂患意識(shí)的人，以前經(jīng)常將“美團(tuán)這家公司離破產(chǎn)只有6個(gè)月”這句話掛在嘴邊，這也是美團(tuán)歷次重大決策會(huì)議上的員工必聽課。
如今，美團(tuán)可能不會(huì)再擔(dān)憂何時(shí)會(huì)破產(chǎn)，但高光之下，必有憂慮，大也有大的難處。
但凡有所建樹的企業(yè)，無(wú)一不是一次又一次地沖破勝利“牢籠”，將Think Long Term（長(zhǎng)期主義）思維進(jìn)行到底。
在國(guó)內(nèi)的資本市場(chǎng)上，有能力堅(jiān)持“長(zhǎng)期主義”的企業(yè)并不多，因?yàn)檫@考驗(yàn)的不僅是充沛的資金支持，還需要管理者的耐心與韌性。
中國(guó)改革開放經(jīng)濟(jì)騰飛的四十年，實(shí)際上也是企業(yè)融資環(huán)境、創(chuàng)業(yè)風(fēng)口、相關(guān)政策不斷變遷的四十年。由于變化太快，因此很多企業(yè)為了求穩(wěn)，做出了現(xiàn)實(shí)主義的選擇。
事實(shí)上，長(zhǎng)期主義與現(xiàn)實(shí)主義一直是業(yè)內(nèi)爭(zhēng)論的焦點(diǎn)，短期盈利與不盈利本身就是兩個(gè)極端，以至于外界在很長(zhǎng)時(shí)間都將長(zhǎng)期主義這個(gè)詞，當(dāng)作了企業(yè)掩蓋虧損的噱頭。
美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人、高級(jí)副總裁王慧文
從美團(tuán)之前的九個(gè)年頭里，一直是虧損的。對(duì)于外界的不看好，美團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人、高級(jí)副總裁王慧文曾自我調(diào)侃說(shuō)，“我們已經(jīng)愛上含金量低的事兒。一個(gè)事情又不怎么賺錢、又難、又慢，BAT怎么能看得上。我們專門做雞肋業(yè)務(wù)，把肥肉留給BAT。”
事實(shí)證明，就算是雞肋，只要有好的催化劑、足夠多的時(shí)間，一樣能變雞腿。
在長(zhǎng)達(dá)接近9年的虧損時(shí)間里，美團(tuán)一直保持著足夠的戰(zhàn)略定力，一方面聚焦組織、團(tuán)隊(duì)、技術(shù)、產(chǎn)品與運(yùn)營(yíng)能力的打造，另一方面沒有急于追逐短期利潤(rùn)，而是圍繞更廣闊的愿景在長(zhǎng)期投入上毫不手軟，通過(guò)累計(jì)近百億的資金投入，最終換來(lái)了領(lǐng)先的市場(chǎng)地位與牢固的護(hù)城河，完成了美團(tuán)從0到1的構(gòu)建。
壹
企業(yè)家是生意人，但絕不是每個(gè)生意人都能叫企業(yè)家。
大多數(shù)生意人都是在養(yǎng)豬：只求養(yǎng)得肥肥的，過(guò)年時(shí)一刀下去，就徹底了事，沒有做長(zhǎng)期生意的打算，只考慮實(shí)用價(jià)值，不會(huì)考慮社會(huì)價(jià)值，而企業(yè)家不一樣。
王興屬于后者，但在資本的世界里，對(duì)長(zhǎng)期主義“癡情”可是奢侈品。
美團(tuán)創(chuàng)始人兼CEO王興
那么問題來(lái)了，想要做長(zhǎng)期主義，多長(zhǎng)這是個(gè)問題？季度、半年、全年、2到3年、5到7年、還是10年以上？
長(zhǎng)期耐心更像是一門玄學(xué)，是建立在一個(gè)“道”的層面上展開的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)，而不是停留在一個(gè)“術(shù)”的層面上。
在美團(tuán)內(nèi)部一直有一個(gè)理念：一件事情如果要考慮投資布局，起碼也是5~7年以上，因?yàn)橹挥写虺志脩?zhàn)才能有機(jī)會(huì)把所有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都排除掉。正如王興說(shuō)的，成功的路上并不擁擠，因?yàn)槟軋?jiān)持的人真的不多。
王慧文曾在一次采訪中謙虛地說(shuō)，美團(tuán)的眾多業(yè)務(wù)，起初只不過(guò)是為了試一試。但這一試便一發(fā)不可收拾，從團(tuán)購(gòu)起家，這八年來(lái)“試一試”了電影票、外賣、酒旅、打車、充電寶、共享單車等幾十個(gè)業(yè)務(wù)，幾乎試出了支撐美團(tuán)市值大半壁江山的核心內(nèi)核，為美團(tuán)提供了源源不斷的發(fā)展動(dòng)力。但是，還是可以看到美團(tuán)的核心主線：圍繞“吃”這個(gè)核心，發(fā)展“food+platform”戰(zhàn)略。
圍繞核心試一試的好處是，不僅可以擺脫單一行業(yè)面臨天花板時(shí)，無(wú)處發(fā)力的窘迫。而且還能通過(guò)新業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，反哺其他業(yè)務(wù)，這是一個(gè)無(wú)限循環(huán)的過(guò)程，長(zhǎng)期以往有全新的估值也就不足為奇。
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