“小小的菜籃子”竟是巨頭們2019年扎堆狂歡的開(kāi)場(chǎng)舞臺(tái)！
開(kāi)年以來(lái)，美團(tuán)推出“美團(tuán)買(mǎi)菜”、餓了么牽手叮咚買(mǎi)菜、盒馬推出“盒馬買(mǎi)菜”、蘇寧小店推出“蘇寧菜場(chǎng)”、誼品生鮮獲得騰訊領(lǐng)投的20億B輪融資等加碼下注“菜籃子”的動(dòng)作便層出不窮。
從常規(guī)認(rèn)知來(lái)看，賽道擁擠度是行業(yè)價(jià)值高低的凸顯，也是淘金者為瓜分紅利而發(fā)起的一場(chǎng)“盛宴”。但對(duì)于趕上電商大發(fā)展黃金時(shí)期，卻興于電商紅利封頂時(shí)期的生鮮電商業(yè)而言，既是一場(chǎng)“盛宴”，也是一場(chǎng)“剩宴”。
生鮮電商：壁壘下的“剩宴”與“盛宴”
中國(guó)生鮮電商行業(yè)既有大存量，也有大增量，這給予了生鮮電商一個(gè)萬(wàn)億級(jí)別的賽道。公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，2018年我國(guó)生鮮市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)到4萬(wàn)億元，其中生鮮電商行業(yè)市場(chǎng)交易規(guī)模達(dá)到2103.2億元，較2017年（1402.8億元）增長(zhǎng)49.93%。盡管如此，被稱為“最后一片電商藍(lán)海”的生鮮電商，卻長(zhǎng)期存有1%的低概率盈利之痛。
一方面，前期的生鮮電商正處于摸索階段，商業(yè)模式尚不清晰。但互聯(lián)網(wǎng)思維下的入局者卻將先入優(yōu)勢(shì)作為主要衡量因素，不理性的布局導(dǎo)致行業(yè)前期發(fā)展不順暢。
自褚橙成功進(jìn)京，未來(lái)生活初嘗蜜果起，被注入強(qiáng)心劑的生鮮電商業(yè)就備受創(chuàng)業(yè)者和資本的青睞。據(jù)悉，愛(ài)鮮蜂、社區(qū)001、多點(diǎn)dmall等自出生就獲得融資，而多點(diǎn)dmall僅獲得的天使融資就高達(dá)1億美金，且2015年新成立的生鮮電商就高達(dá)260余家。
資本的扶持很大層面上促進(jìn)了行業(yè)的進(jìn)步，但部分生鮮電商平臺(tái)為搶占市場(chǎng)，采取“燒錢(qián)”策略盲目擴(kuò)張，最后因資金鏈斷裂，集體陷入虧損、倒閉的困境中，其中不乏美味七七、壹桌網(wǎng)、社區(qū)001、后廚網(wǎng)、青年菜君、許鮮等眾多生鮮平臺(tái)。
于是，資本開(kāi)始回歸理性，謹(jǐn)慎投資。因此出現(xiàn)了眾人在2015年時(shí)還在高聲吶喊“生鮮電商風(fēng)口已至”，轉(zhuǎn)眼卻在2016年喊出“集體陷入寒冬”的口號(hào)。中國(guó)電子商務(wù)研究中心的數(shù)據(jù)顯示，2016年，88%的生鮮電商平臺(tái)都處于虧損之態(tài)，僅有1%實(shí)現(xiàn)了盈利。
另一方面，生鮮業(yè)不同于其他電商業(yè)，對(duì)供應(yīng)鏈要求非常高，前期投入成本大，高壓下也形成了“折戟者常有，而突圍者不常有”的行業(yè)格局。
易果生鮮創(chuàng)始人金光磊曾稱：“從產(chǎn)地到零售商，生鮮產(chǎn)品最終損失50%以上是常有的事”。另?yè)?jù)數(shù)據(jù)顯示，生鮮冷鏈物流的成本較普通商品高出1-2倍，冷鏈成本占銷售額25%～40%。
由此看來(lái)，承擔(dān)最關(guān)鍵角色的冷鏈物流供應(yīng)鏈，在成本建設(shè)上占據(jù)了極高的地位。物品耗損高之痛，需高成本、長(zhǎng)周期建設(shè)的冷鏈才能治愈，企業(yè)面臨的資金壓力極大。且不均勻的資金分配，嚴(yán)重?cái)D壓了商品采購(gòu)、人工運(yùn)營(yíng)管理、配送時(shí)效等環(huán)節(jié)的建設(shè)與完善。
這種情況的出現(xiàn)，一是令資本的耐心值被消磨，無(wú)力支撐的電商平臺(tái)將難以維持；二是內(nèi)部管理矛盾會(huì)造成各環(huán)節(jié)斷層，企業(yè)運(yùn)營(yíng)將難以同步有效進(jìn)行。這也就是我們看到的為什么生鮮電商難做。
基于這些壁壘的存在，導(dǎo)致萬(wàn)億級(jí)別的生鮮電商市場(chǎng)至今都尚未出現(xiàn)超級(jí)獨(dú)角獸，成為被“剩下”的一片電商藍(lán)海。而生鮮電商作為最后一個(gè)具備誕生超級(jí)獨(dú)角獸的垂直賽道，自然也成為眾玩家的“盛宴”之地。
先行者的踐行與試錯(cuò)給予了后來(lái)者不少“前車之鑒”。無(wú)論是以阿里、騰訊、京東等為代表的巨頭，還是中小玩家們，看到生鮮電商業(yè)發(fā)展時(shí)機(jī)后都紛紛入場(chǎng)。在展現(xiàn)優(yōu)勝劣汰機(jī)制的同時(shí)，也刺激著參賽者升級(jí)，以每日優(yōu)鮮為代表的頭部平臺(tái)便已經(jīng)在建立新的護(hù)城河。
在商品供應(yīng)鏈上，穩(wěn)定而有品質(zhì)的生鮮供應(yīng)至關(guān)重要，也是決定生鮮戰(zhàn)場(chǎng)的首要關(guān)鍵因素。
對(duì)于商品供應(yīng)鏈的優(yōu)化，每日優(yōu)鮮建立護(hù)城河的邏輯是基于“去中心化”，多維“降本增效”的考慮。一方面，縮短商品供應(yīng)鏈鏈條長(zhǎng)度，縮減流通中的不必要成本。另一方面，平臺(tái)直接接觸供應(yīng)商，直采比例逐年增高，以保持商品的高品質(zhì)，降低由中間供應(yīng)商帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
每日優(yōu)鮮采用大規(guī)模直采、標(biāo)準(zhǔn)化加工的形式，既保障了商品品質(zhì)保持穩(wěn)定，又控制了采購(gòu)成本，為客戶提供物美價(jià)廉的產(chǎn)品。目前，每日優(yōu)鮮90%的水果已實(shí)現(xiàn)產(chǎn)地直采，未來(lái)甚至50%的蔬菜也可做到產(chǎn)地直采。
在物流供應(yīng)鏈上，每日優(yōu)鮮又以前置倉(cāng)模式去探索市場(chǎng)需求，相比傳統(tǒng)倉(cāng)儲(chǔ)模式，前置倉(cāng)時(shí)效性更高、冷鏈物流成本更低。
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