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有趣的是，諸如叮咚買菜、誼品生鮮等對標的還不是社區(qū)生鮮店，而是多了幾分煙火氣的“菜市場”，一邊用折扣和補貼加速用戶習慣的培養(yǎng)，一邊又不遺余力的想要提高客單價和毛利率。前置倉的前提終歸是高密度、高凈值的人群為基礎，“互聯(lián)網(wǎng)買菜”也沒有例外。
和門店、電商、O2O一樣，新零售時代的生鮮生意也沒能走出一二線城市。
門口外的野蠻人
當前的前置倉模式遠不是終點，至少沃爾瑪、亞馬遜等已經(jīng)給出了“空中倉”的概念。
沃爾瑪在美國申請了名為“漂浮倉庫”的專利，讓倉庫漂浮在300米以上的高空，顧客下單后使用無人機送貨上門�；蛟S在模式上還有些科幻，但給出了降低配送成本的思路，這也是眼下前置倉模式的痛處。
也就是說，創(chuàng)業(yè)者還有很多故事可以將，但在一切塵埃落定之前，所有的玩家都有新的可能，尤其是那些大門外的野蠻人。
在盒馬鮮生、叮咚買菜被置于鎂光燈下的時候，羅森和北京首農(nóng)簽署了一份戰(zhàn)略合作協(xié)議，核心內(nèi)容是在羅森便利店中提供包括肉禽蛋奶果菜等基礎食材以及半成品、制成品、鮮食，關鍵詞正是生鮮。
羅森和首農(nóng)的合作并非首創(chuàng)，日本的社區(qū)便利店早已和生鮮有著親密的關系，相比于中國特色鮮明的“互聯(lián)網(wǎng)拯救效率”，星羅棋布的便利店在日本有著不可小覷的殺傷力：
便利店是典型的小商圈策略，商圈半徑只有300—500米，比如MY BASKET在面積只有59.5平方千米的大田區(qū)開了70家左右的門店，平均密度不到1平方千米。這種小商圈策略比國內(nèi)的前置倉模式看起來更有優(yōu)勢，尤其是照顧了老齡化人群；成本控制是便利店切入生鮮的另一重優(yōu)勢，生鮮之外還有豐富的生活用品和快消品，消費者進店頻率遠優(yōu)于社區(qū)生鮮店，同時對生鮮產(chǎn)品的客單價沒有過高的要求。便利店+周邊大型超市組成的業(yè)態(tài)，或許才是“互聯(lián)網(wǎng)買菜”最直接的敵人，何況羅森、全家等正在中國的一二線城市大規(guī)模擴張。
即便在互聯(lián)網(wǎng)賽道上，也存在潛在的野蠻人。
餓了么與叮咚買菜戰(zhàn)略合作的同時，還拉來了菜市場代運營的玩家，野心不無明顯。美團外賣也在悄然布局，“蔬菜水果”的二級入口中有每日優(yōu)鮮等品牌，也有大批的菜市場代運營，所圖和餓了么無二。
看點在于美團和餓了么能否跑出不同于現(xiàn)有市場的新模型。國內(nèi)最基本的是“五站式”流通模式，即農(nóng)戶、產(chǎn)地批發(fā)市場、銷地批發(fā)市場、零售商、消費者五個環(huán)節(jié)，只需要消除其中一個或兩個環(huán)節(jié)，就有可能彌補所產(chǎn)生的配送成本。
截止到目前，美團的“快驢進貨”、餓了么“有菜”均已瞄準了餐飲商家的供應鏈，倘若可以融合B端和C端的需求，不排除越過批發(fā)市場重塑供應關系的可能性。
不管是生鮮電商還是互聯(lián)網(wǎng)買菜，都沒有走出區(qū)域化的困境，沒有一家品牌可以占領全國市場。而這種群雄割據(jù)的局勢，無疑削弱了單個平臺的話語權，不足以單獨支撐起龐大的物流團隊，也就缺少了擺脫美團、餓了么等玩家的資本。
結語
互聯(lián)網(wǎng)買菜并不新鮮，既不是有太多創(chuàng)新性的新物種，也沒有找到社區(qū)生鮮之外的價值洼地，哪怕是“前置倉”所表現(xiàn)出來的美好前景，也可能在外賣平臺、便利店模式的綜合競爭下，逐漸失去所謂的主角光環(huán)。
還是要拿出根本性的創(chuàng)新，要么大范圍優(yōu)化生鮮品類的流通模式，要么加速市場下沉，美團、阿里等已經(jīng)在這么做，可能拼多多們也在思考這件事。
來源: 品途網(wǎng) 作者: Alter 共2頁 上一頁 [1] [2] 搜索更多: 買菜 |
