“香椿自由”過氣了，圍繞菜籃子的生意卻在持續(xù)發(fā)酵。
盒馬在上海開了一家“菜市場(chǎng)”，餓了么和叮咚買菜達(dá)成了戰(zhàn)略合作，就連低調(diào)上線的美團(tuán)買菜也被重新放大……一時(shí)間給人一種這樣的錯(cuò)覺：互聯(lián)網(wǎng)巨頭們已經(jīng)開始“圍剿”菜市場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)買菜可能在2019年迎來新風(fēng)口。
輿論隨之熱鬧了起來，有人看好，有人唱衰，也有人捧一方貶一方，“互聯(lián)網(wǎng)買菜”還處于實(shí)驗(yàn)期，公關(guān)戰(zhàn)早已經(jīng)打了起來。
可回到根本上，互聯(lián)網(wǎng)買菜的模式新鮮嗎？要知道，字面上比“買菜”格局更大的生鮮電商，早已經(jīng)跑了十多年的時(shí)間。
創(chuàng)業(yè)者“周而復(fù)始”
2012年可能是生鮮電商的高速發(fā)展期，標(biāo)志性事件就是阿里、京東、順豐等巨頭的入局，生鮮電商被奉為萬億規(guī)模的藍(lán)海市場(chǎng)，似乎只要染指生鮮領(lǐng)域就存在螞蟻?zhàn)兇笙蟮目赡�，�?chuàng)業(yè)者好不興奮。
據(jù)說國(guó)內(nèi)一度有400多家生鮮電商平臺(tái)，有理由相信這樣的數(shù)字并沒有夸大的成分，在互聯(lián)網(wǎng)的頭銜外還有更多的試水者。即便在寧波這樣不那么互聯(lián)網(wǎng)的城市里，和“社區(qū)菜籃子”相關(guān)的創(chuàng)業(yè)者也足以用瘋狂來形容。
當(dāng)?shù)刈钤绲纳鐓^(qū)蔬菜直營(yíng)店，來自一家叫作天勝農(nóng)場(chǎng)的無公害蔬菜生產(chǎn)基地，除了缺少所謂的互聯(lián)網(wǎng)思維，和目前一些生鮮電商平臺(tái)推崇的模式很相似，從種菜、養(yǎng)殖，到物流運(yùn)輸，再到擺進(jìn)柜臺(tái)�；谑准议T店的“熱鬧”和局外人的好評(píng)，天勝農(nóng)場(chǎng)一口氣將直銷點(diǎn)增加到了5個(gè)，可到年底算賬時(shí)幾乎都在虧損。
天勝農(nóng)場(chǎng)的失敗并不妨礙其他玩家入場(chǎng)，本地被稱為“大鱷”的有兩家平臺(tái)：海產(chǎn)品起家的史翠英集團(tuán)和M6生鮮超市。
史翠英旗下的“翠籃子”最為高調(diào)，不僅在2012年給出了開100家社區(qū)店的計(jì)劃，接班母親史翠英的史杰，還開著一輛噴涂著“翠籃子”的法拉利賽車高調(diào)征戰(zhàn)“法拉利亞太挑戰(zhàn)賽”。只是史翠英集團(tuán)在2014年因資金鏈危機(jī)傳出倒閉的消息后，“翠籃子”也不了了之。
憑借低價(jià)和新鮮取勝的M6生鮮超市活了下來，但和一路包裝過來的互聯(lián)網(wǎng)+生鮮、生鮮O2O、自動(dòng)取貨柜等模式已經(jīng)無關(guān)，相對(duì)突出的還是本地供應(yīng)鏈，最終成為區(qū)域化的社區(qū)生鮮連鎖店。
當(dāng)然，這些地方性的嘗試不足以被那些專注于互聯(lián)網(wǎng)或零售的研究者記錄在案，在思路、模式上和那些被資本青睞的案例又沒有太大的不同。
從2012年前后走紅的本來生活，到生鮮O2O起家的每日優(yōu)鮮，再到被稱為新零售樣本盒馬鮮生，乃至新近走紅的叮咚買菜，幾乎都在周而復(fù)始講生鮮供應(yīng)鏈、冷鏈物流、最后一公里的故事，無非是時(shí)間和環(huán)境不同罷了。
成敗盡在“前置倉(cāng)”
如果說這一代創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)新，前置倉(cāng)大抵是最佳的候選對(duì)象。
畢竟在討論盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮、叮咚買菜時(shí)，被提及最多的就是前置倉(cāng)。簡(jiǎn)單來說就是在社區(qū)3公里左右的范圍內(nèi)完成倉(cāng)儲(chǔ)、分揀和配送，可能是位于社區(qū)的門店，也可能是附近的某個(gè)倉(cāng)儲(chǔ)點(diǎn)，誘惑性在于縮短了配送路徑和成本。
前置倉(cāng)的優(yōu)勢(shì)不無明顯，只需要對(duì)門店進(jìn)行供貨，然后用“泡沫箱+冷袋”的模式將生鮮產(chǎn)品送到用戶手中，很大程度上提升了用戶體驗(yàn)。中國(guó)一二線城市的擁堵已經(jīng)是一種常態(tài)，冷藏車在白天高密度的穿行并不現(xiàn)實(shí)，取而代之的是冷藏車在晚上對(duì)門店進(jìn)行配送，把最后一公里的工作交給“外賣小哥”。
事實(shí)上，很多社區(qū)生鮮店早就是“前置倉(cāng)”模式，只需要接入美團(tuán)外賣或餓了么，照舊可以解決送貨上門的問題。新一代創(chuàng)業(yè)者的聰明之處在于，僅僅在故事中強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)，就可以把優(yōu)勢(shì)無限放大：
1，以往的生鮮電商或O2O，多半要次日達(dá)，前置倉(cāng)模式可以做到半個(gè)小時(shí)以內(nèi)，真正連接“菜園子”和“菜籃子”。
2、社區(qū)生鮮店的命脈在選址，但前置倉(cāng)模式可以任選一個(gè)位置實(shí)現(xiàn)全社區(qū)滲透，選址的因素就沒那么重要了。
這樣的故事想要自圓其說，必須要驗(yàn)證三個(gè)能力：一是流量，二是地推，三是運(yùn)營(yíng)。沒有流量哪來銷量，地推不行如何滲透，缺少運(yùn)營(yíng)能力就無法解決周轉(zhuǎn)效率，造成損耗，也就無法保證毛利率。三個(gè)能力環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。
但這樣的競(jìng)爭(zhēng)邏輯并不陌生，生鮮電商、O2O都經(jīng)歷過類似的階段，可以在供應(yīng)鏈上“吹吹牛”，可以在冷鏈物流上下功夫，最后比拼的還是流量為王。也難怪會(huì)有巨頭加入戰(zhàn)場(chǎng)，沒有巨頭帶來的流量，故事還怎么講下去。
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