Amazon是什么？這似乎是個很顯然的問題。但仔細(xì)想想你可能會推翻自己的答案。要想準(zhǔn)確描述這個不斷蔓生的龐然大物，你需要一篇長文來概括．
本文作者Zack Kanter是Stedi創(chuàng)始人兼CEO，長期研究零售和Amazon。
原文標(biāo)題是：What is Amazon？
文章先從探討沃爾瑪 的本質(zhì)和優(yōu)勢開始，再剖析Amazon如何借助互聯(lián)網(wǎng)化解了沃爾瑪多年經(jīng)營的優(yōu)勢，進(jìn)而促成SKU的寒武紀(jì)大爆發(fā)，然后總結(jié)出Amazon面臨增長障礙時的終極套路，從而回答了Amazon是什么的這個問題。此外，作者還點(diǎn)出了看似不可阻擋的Amazon露出的唯一漏洞，不知道這會不會成為制約Aamzon未來發(fā)展的隱患。
Amazon究竟是什么？
這是一個困擾了我10年的問題。我自己在Amazon上買賣東西；我有一個汽車配件品牌，以供應(yīng)商和市場賣家的身份賣了數(shù)千SKU給Amazon，后來我們把這家公司賣給了一個私募股權(quán)基金�，F(xiàn)在，我是一家初創(chuàng)企業(yè)的CEO，而我們的業(yè)務(wù)是在Amazon Web Service上面跑的。
零售是我的世界，Amazon是我的癡迷。這篇文章就是我對導(dǎo)致自己癡迷的心智模式的概括。
Amazon在過去20年帶給我們的經(jīng)濟(jì)啟示，就像再往前20年沃爾瑪給我們帶來的啟示一樣：沃爾瑪是現(xiàn)代奇跡之一，在一個高度競爭性的環(huán)境下白手起家，從零擴(kuò)張成為美國最大的公司（收入和人數(shù)方面），這一切都是用天天低價為人人省錢這一個愿景的結(jié)果。這是有史以來最成功的社會福利體系，它為普通美國人省下來數(shù)十億美元的開銷，卻不需要納稅人付一分錢。這是復(fù)利威力的確證，是數(shù)十年如一日貫徹計劃威力的確證。
但沃爾瑪完全是另一回事。它的業(yè)務(wù)融合似乎是行不通的。它缺乏有凝聚力的產(chǎn)品策略。它藐視聚焦的規(guī)范，但是它的執(zhí)行速度之快以這樣的體量（且不說范圍）來說似乎是不可能的。
本文即將回答這個問題——什么是Amazon？不過在回答這個問題之前你得先理解沃爾瑪。沃爾瑪變革了零售業(yè)。Amazon一開始借鑒了沃爾瑪?shù)耐娣�，就像沃爾瑪一開始借鑒了早期折扣零售商的做法一樣。所以我會先從回答什么是沃爾瑪這個問題開始。
沃爾瑪是什么？
沃爾瑪之外的人很少意識到沃爾瑪創(chuàng)新的歷史范疇。它建立了最大的私有衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò)，以龐大的規(guī)模促成了空前的協(xié)調(diào)。對銷售點(diǎn)系統(tǒng)進(jìn)行了電腦化，有一只龐大的運(yùn)輸車隊(duì)來提供一流的物流，在EDI方面進(jìn)行了創(chuàng)新，推出了山姆會員店等等。但這一切只是為了優(yōu)化一個非常簡單的方程式：那就是200000—300000平方英尺商店內(nèi)的貨品、定價以及庫存。
當(dāng)然，要想把一家商店經(jīng)營好需要的東西遠(yuǎn)不止那個公式。你得提供一切客戶想要的東西。但基本上，沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)最主要是沃頓總是掛在嘴里的這兩樣?xùn)|西：“琳瑯滿目的優(yōu)質(zhì)商品”以及“最低價格”。
在頭40年的時間里，沃爾瑪恰恰成為了全世界做那兩件事情最在行的：盡可能高效地利用每一家商店的每一寸土地，擺滿價格最低的優(yōu)質(zhì)商品，并且維持足夠的庫存來滿足客戶需求。其背后是衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)幫助總部確保商品總是有庫存，讓各家商店了解對方產(chǎn)品搭配和定價的實(shí)驗(yàn)。車隊(duì)高效運(yùn)輸確保商店有客戶想要的東西可賣。電腦化的POS來實(shí)現(xiàn)快捷買單。
為200000到300000平方英尺的商店選擇合適的SKU、價格和庫存水平——經(jīng)營就這么簡單，或者說，就這么難。
沃爾瑪?shù)馁I家成為了全球最大市場的看門人。買家的任務(wù)是識別出客戶想要的優(yōu)質(zhì)商品，然后談判出最佳的價格點(diǎn)。就像Claude Harris所說那樣：“我總是告訴買家：‘你不是在為沃爾瑪談判，而是在為客戶談判。你的客戶應(yīng)該能拿到最好的價格。不要為供應(yīng)商感到遺憾。他們知道自己能賣多少錢，我們想要到那個底價。’”
為零售把關(guān)一旦出錯，代價將非常高昂。如果存貨不是客戶想要的話就將是錯上加錯：不僅東西對客戶毫無價值，而且也剝奪了客戶買自己想要東西的機(jī)會。貨架空間是一場零和游戲。即便確認(rèn)東西是客戶想要的之后，還有很多因素需要考慮。
沃爾瑪再次成為權(quán)衡這些因素表現(xiàn)最出色的企業(yè)。沃頓把“小處著想”和聚焦客戶融入到沃爾瑪?shù)奈幕?dāng)中：客戶走進(jìn)商店時想要買什么？愿意付多少錢？會買多少？
沃爾瑪評估的供應(yīng)商和SKU越來越多。大多數(shù)供應(yīng)商和SKU都不愿打折，但一旦有一家打折，沃爾瑪?shù)倪x擇很快就會豐富起來，然后沃爾瑪再把商店規(guī)模擴(kuò)張到當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)能支撐的地步，并從優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商那里采購足夠多的SKU到庫存里面。
鐘表匠山姆·沃頓
沃爾瑪?shù)墓适率紫茸屛蚁氲降氖晴姳斫车谋确?mdash;—這是對聰明設(shè)計，對有著超常智慧或者非凡的創(chuàng)造者的經(jīng)典比喻，是William Paley在1802年首先提出來的。
假設(shè)我們步入一片樹林，遇到了一塊石頭。我們可以得出結(jié)論說這塊石頭一直都在那里。但然后我們繼續(xù)走下去的時候又碰到了一塊懷表，我們就未必會認(rèn)為那塊表也是一直就在那里了——我們會從它的復(fù)雜度，精確度、非自然性等方面推斷出到了某一刻，一定會有一位創(chuàng)造者理解了它的功能，構(gòu)思出它的設(shè)計，然后通過縝密的思考和執(zhí)行將它帶到人間。
照此推理，如果你看看這個世界的復(fù)雜性——看看自然界是如何的巧奪天工，看看復(fù)雜如光合作用、天氣變幻、動物遷徙、食物鏈甚至人體器官等機(jī)制的話，你也會得出一定會有一位無比充滿智慧、能力無限強(qiáng)大的創(chuàng)造者構(gòu)思出整個體系的結(jié)論。
如果來自19世紀(jì)的你坐時光機(jī)被傳送到1994年的沃爾瑪超市的話，也會得出像William Paley一樣的結(jié)論：沃爾瑪?shù)膭?chuàng)建一定是精心設(shè)計的結(jié)果。
山姆·沃頓是沃爾瑪算法背后的“聰明設(shè)計師”：這個算法決定了a）“琳瑯滿目的優(yōu)質(zhì)商品”，b）提供“最低價格”，c）用“確保滿意”和“友好、服務(wù)懂行服務(wù)”來支持，d）在“便利時間”提供“免費(fèi)停車”和“愉快的購物體驗(yàn)”，e）在當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)條件許可下在最便利的位置設(shè)立最大規(guī)模的店鋪。
換句話說，規(guī)模、布局、格式、產(chǎn)品組合以及超市相關(guān)的選擇/培訓(xùn)都是山姆·沃頓所設(shè)計算法的結(jié)果。
那么，回到我們的問題：什么是沃爾瑪？或者更精確一點(diǎn)，什么是1994年的沃爾瑪？
沃爾瑪可以看成是當(dāng)?shù)厥袌隹芍蔚腟KU的優(yōu)選、存貨以及定價的有界搜索。這要受制于當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的特征，所以每一個沃爾瑪?shù)倪x點(diǎn)都是當(dāng)?shù)厥袌鰟討B(tài)的直接反映。交給本地團(tuán)隊(duì)的難題就是預(yù)測和實(shí)現(xiàn)最適合當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的優(yōu)化組合。SKU和庫存太多或者太少都將是代價高昂的錯誤。而更高層經(jīng)理則負(fù)責(zé)測算超市本身的最優(yōu)規(guī)模和位置，挑選最佳的助理去管理等。然后每一管理層級都要管好自己范疇內(nèi)的算法。
沃爾瑪幾乎不間斷地執(zhí)行了30年這一算法，并且變得非常非常擅長此道，直到1994年，幾乎在一夜之間，沃爾瑪精心打造了30年的算法開始悄然對沃爾瑪不利了。
Amazon粉墨登場
1994年的時候貝索斯領(lǐng)悟到了一件大事情：直到當(dāng)時為止，零售世界最重要的事情仍然是優(yōu)化有限的貨架空間來滿足客戶——但是世界即將發(fā)生急劇變化。互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)意味著在線零售商將擁有無限的貨架空間。雖然Amazon沒有那么多錢把所有的SKU都放進(jìn)來，就算有也沒有那么大的倉庫存放，但是“貨架”本身是不受約束的。限制在線零售商的不再是本地市場，而是整個國家或者整個互聯(lián)網(wǎng)人口的經(jīng)濟(jì)和行為。
傳統(tǒng)零售商被迫在有限的貨架空間內(nèi)權(quán)衡取舍，在線零售商卻可以用近乎為0的編輯成本無限制展示更多的物品。Amazon不用自己選擇該存哪些貨品，相反它讓客戶來做這件事情——只需要監(jiān)控每一樣?xùn)|西的流量，然后囤積最有可能賣掉的東西即可。
換句話說，貝索斯想要打造的是一個無界的沃爾瑪。通過打破地理（從而當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)）限制，并且增加搜索功能，新的方程式變得更加簡單：上架的SKU更多，客戶能發(fā)現(xiàn)的物品更多，會購物的東西也會更多。在貨架空間無限的世界里，重要的不是質(zhì)量而是數(shù)量。因此，Amazon不需要在沃爾瑪擅長的供應(yīng)商與SKU選擇上做得跟后者一樣好，只需要更快地匯聚SKU即可，進(jìn)而就能更快地引導(dǎo)供應(yīng)商入局。
于是，1994年，Amazon推出了針對SKU優(yōu)選的無界搜素。它的算法很簡單，是在沃爾瑪基礎(chǔ)上的改良：a）龐大的選擇，b）快速交付，c）盡可能低價，d）靠有保障的滿意度支持
Amazon把門檻定得很低，所以吸納的供應(yīng)商數(shù)量遠(yuǎn)超其他零售商。但是跟匯聚的需求流量相比，這個節(jié)奏還是太慢。
Amazon正確地意識到，在貨架無限的世界里，供應(yīng)商選擇不再重要，Amazon本身，或者更精確地說，供應(yīng)商的引入速度才是增長的瓶頸。換句話說，Amazon沒喲跔的時間、知識或者資本來填補(bǔ)這個無限的貨架空間。哪怕是上架了的那些供應(yīng)商，Amazon也沒有足夠的時間、知識、或者技能去跟對方談判。
于是Amazon想，與其繼續(xù)緩慢的供應(yīng)商引入和談判流程，何不把自己的網(wǎng)站向第三方開放？
在2002年那份提出Amazon Marketplace 的6頁備忘錄中，作者的愿景是：無論賣家在哪里，賣的是什么東西，應(yīng)該都可以馬上在Amazon上開賣，哪怕是在半夜。
SKU的寒武紀(jì)大爆發(fā)
Amazon Marketplace的推出一下子解決了一堆問題。跳過看門人的賣家迅速以龐大的SKU選擇填補(bǔ)了無限貨架的空缺，讓它規(guī)模遠(yuǎn)超其他零售商。賣家的貨源豐富了Amazon的庫存。最重要的是，它用迅速擴(kuò)張的SKU庫解決了定價協(xié)商的問題。當(dāng)Amazon就可定SKU跟賣家競爭時，會有兩種可能性：要么Amazon跟供應(yīng)商談成了最低價格“贏得”銷售，要么談不成的話銷售被第三方拿走，但Amazon可以從中抽取12-15%的傭金，并且獲得了初期供應(yīng)商團(tuán)隊(duì)可用來進(jìn)行價格談判的數(shù)據(jù)點(diǎn)。當(dāng)然了，單子“輸給”第三方賣家仍然意味著Amazon贏得客戶。
互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)帶來了SKU的寒武紀(jì)大爆發(fā)。Amazon的市場很好地利用了這股趨勢，它通過取消UPC碼（商品條碼）之類看似很小的事情，系統(tǒng)性地消除了賣家引入流程的障礙。 集腋成裘，那些小改變最終讓Amazon成為賣家在網(wǎng)上開店最快的手段。Amazon于是成為羽翼未豐的電子商務(wù)事實(shí)上的門面。
隨著每一個賣家都在Amazon Marketplace上注冊，沃爾瑪看重的供應(yīng)商選擇機(jī)器愈發(fā)成為負(fù)擔(dān)。原本圍繞著貨架空間這個約束而展開的努力由于約束徹底消失而付諸東流。哪怕沃爾瑪立刻意識到了這一點(diǎn)，但是這么龐大的一艘船想要掉頭也是很難的。與此同時，Amazon的SKU聚合機(jī)器則在全國范圍內(nèi)為客戶價值運(yùn)行著無界搜索，而沃爾瑪?shù)牧闶凵炭撮T人隊(duì)伍仍然在當(dāng)?shù)剡\(yùn)行著有界搜索。復(fù)合效應(yīng)開始顯現(xiàn)，Amazon的電子商務(wù)進(jìn)一步加速。
平臺
要想理解Amazon推出Marketplace的意義，你得理解在互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)模下運(yùn)行無界搜索會是如何的怪異。那種規(guī)模之大會導(dǎo)致一切正常的方案都會開始瓦解。
沃爾瑪以深不可測的規(guī)模解決了供應(yīng)商管理、產(chǎn)品管理以及官僚主義問題。它設(shè)計了復(fù)雜的系統(tǒng)、調(diào)整各種激勵手段，樹立了小處著想消除低效的文化，創(chuàng)造出一個現(xiàn)代奇跡，也許代表了對復(fù)雜體系協(xié)調(diào)能力的巔峰。從本質(zhì)上來說，沃爾瑪是一家商人的公司，是一家人力堆起來的公司，其市場優(yōu)勢是買賣做得比任何人都好。
相比之下，Amazon則是大規(guī)模全球市場被互聯(lián)網(wǎng)解除地理約束后會發(fā)生什么事情的例證。當(dāng)你進(jìn)入到如此龐大的問題空間時，人的因素必須完全排除掉了。沃爾瑪過去那套不管用了。Amazon通過Marketplace來避免解決這一問題的責(zé)任。
在解除了供應(yīng)商瓶頸之后，Amazon發(fā)現(xiàn)了填滿其理論上無限貨架空間的下一個約束：計算能力和數(shù)據(jù)存儲。Amazon開始建設(shè)平臺讓自己的軟件工程師按需即刻提供資源。同時還開放給力外部開發(fā)者——這就是所謂的Amazon Web Service。
與此同時還出現(xiàn)了另一個約束：Amazon再也無法跟上爆炸式增長的SKU目錄所推動的創(chuàng)新的節(jié)奏。于是Amazon營銷聯(lián)盟的第三方成員開始代勞——挖掘新品、跟蹤價格變化、提供各種Amazon不提供的功能。換句話說，制約Amazon的不是供或需，而是轉(zhuǎn)化率和平均訂單價值。
Amazon需要加快國際擴(kuò)張的速度，而且讓外部世界使用同樣的工具包創(chuàng)新也會讓Amazon受益良多。所以貝索斯又邁出了激進(jìn)的一步，通過API把整個產(chǎn)品目錄開放出來，這樣任何軟件開發(fā)者均可編程訪問Amazon的目錄并使用其SKU數(shù)據(jù)。
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