創(chuàng)業(yè)八年后，王興終于把美團點評送到了IPO門口。
9月13日，美團的發(fā)行定價為每股69港元，募資約49億美元，鎖定了534億美元的估值。在國內(nèi)已經(jīng)上市的互聯(lián)網(wǎng)公司中，這個數(shù)字足以把美團捧上前五的位置。
只是對于“九敗一勝”的王興而言，比估值更重要的恐怕是讓更多人看懂了美團的“故事”。團購、外賣、酒店、旅游、電影、出行……網(wǎng)撒的很大，又處處樹敵，以至于在全球互聯(lián)網(wǎng)的版圖上，都很難找到一家和美團點評相似的公司。
如今，美團開始用“Food+超級平臺”來定義自己。
01
“吃”的故事講得通嗎？要回答這個問題，不妨先來看一下“吃經(jīng)濟”的價值。
從人類學(xué)會了使用火開始，吃就成了一門學(xué)問。隋代謝諷的《食經(jīng)》，南北朝時的《食珍錄》，北宋人陶谷撰著的《清異錄》等不勝枚舉，食材的選用、烹飪的技法、禮儀的講究……當(dāng)然這里要說的不是吃的方法論，而是和吃相關(guān)的生意。
粗略估計，國內(nèi)圍繞吃的市場規(guī)模在8.7萬億人民幣左右，其中餐廳的規(guī)模約為3.96萬億，同比增長10.7%，但線上的規(guī)模只有0.53萬億。一面是一日三餐的高頻需求，一面是萬億級別的潛在空間，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者自然不肯錯過這個跑贏GDP增速的市場。
但在很長一段時間里，互聯(lián)網(wǎng)對餐飲行業(yè)的滲透都有些隔靴搔癢，最早的餐廳點評等提供第三方點評的網(wǎng)站，用戶也大多是資深吃貨。2010年是個轉(zhuǎn)折點，“千團大戰(zhàn)”逐漸改變了普通人的消費方式，不僅是團購看起來更劃算，也打通了餐飲老板和線上營銷。然后才是O2O、外賣等更為互聯(lián)網(wǎng)的吃貨行為。
美團在吃貨世界里的話語權(quán)也就此建立。根據(jù)招股書公布的數(shù)據(jù)：截止到2018年4月末，美團的年度消費用戶達(dá)到3.4億，人均年消費20次，過去一年中幫助470萬線下商戶促成69億筆消費，日均交易1900萬筆。其中外賣餐飲占到了美團4100億交易體量的60%，在外賣領(lǐng)域的市場份額擴大至59%（Trustdata數(shù)據(jù)）。
古代的茶樓、酒店，在吃的生意外，往往還會提供住宿、表演等額外服務(wù)，如果客人有需求，還可以叫店小二安排馬車出行。美團有著類似的思路，占領(lǐng)了吃的核心場景，不斷延伸出多元化的業(yè)務(wù)布局。
當(dāng)然，美團的生意要更為復(fù)雜交叉。最核心的是外賣、到店等高頻流量入口，可毛利較低，價值在于用戶粘性；第二環(huán)是酒店、旅游等中低頻服務(wù)，但這些業(yè)務(wù)的毛利率接近90%，為美團的高頻流量找到了變現(xiàn)出口，占到了總營收的30%以上；第三環(huán)是美容、親子、家裝、生鮮零售等長尾服務(wù)和新業(yè)務(wù)，進(jìn)一步將流量變現(xiàn)。
如果故事講到這里，美團不失為一家合格的To C模式服務(wù)商，離“吃得更好”的使命卻還有一段距離，美團正在駛?cè)肓硪粋�重量級賽道。
王興將美團的業(yè)務(wù)歸納為“一橫一縱”，橫向上是不斷滿足用戶的服務(wù)需求，“縱向的話，美團會在餐飲、食材等吃的方面做深，也就是說深度參與產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)。”在線營銷工具、即時配送服務(wù)、云計算ERP系統(tǒng)、聚合支付系統(tǒng)、以及供應(yīng)鏈采購和金融服務(wù)，美團嘗試幫助商家建立起快速接入互聯(lián)網(wǎng)的“高速公路”。
美團的故事總算是講通了，特征卻是：多業(yè)務(wù)、多支點并存、單個業(yè)務(wù)凈利率低，所有拼起來才能賺錢。
美團點評高級副總裁王慧文是這么解釋的：“我們已經(jīng)愛上含金量低的事兒。一個事情又不怎么賺錢、又難、又慢，BAT怎么能看得上。我們專門做雞肋業(yè)務(wù)，把肥肉留給BAT。”只是賽場上的其他人會這么認(rèn)為嗎？
02
走到移動互聯(lián)網(wǎng)時代，電商、游戲、社交看得見的紅利都被BAT們拿走了，留給美團等后來者的，要么是個“雞肋”，比如長尾市場上的一系列服務(wù)。要么掘金的成本很高，就好像餐飲、出行等高頻、低毛利的服務(wù)。
美團在競爭對手眼中的形象，肯定不是守好自家一畝三分地的“乖乖女”，反而是一個處處樹敵的“壞孩子”，攜程、滴滴、餓了么……幾乎都曾是美團的敵人�？扇绻岩曇霸倮笠恍�，美團更像是一個殺不死的巨人。
王慧文在億歐的一次活動中解釋過外界對美團的疑惑。要理清關(guān)系，先要學(xué)會分類，王慧文把互聯(lián)網(wǎng)分成兩類：A類是供給和履約在線上，B類是供給和履約在線下；把B再切一刀，B1是以SKU為中心的供給，B2是以Location為中心的服務(wù)。用大家都看得懂的話來說，LBS就是美團的主戰(zhàn)場，甚至說從未逾越。
把B2的顆粒度再一次細(xì)分，王慧文描繪了美團的四個場景：
1、消費者不動，商家動的外賣、上門服務(wù)，典型代表有美團外賣、餓了么、58到家；
2、消費者動，商家不動的到店服務(wù)，有美團點評、鏈家、Airbnb等；
3、消費者也動，供應(yīng)商也動的出行服務(wù)，滴滴、摩拜、分時租車等；
4、異地，像酒店，旅游、機票火車票，典型企業(yè)是攜程、美團旅行等。
不知道阿里、百度等在業(yè)務(wù)劃分上是否有著同樣的顆粒度，場景上的細(xì)分卻直接影響了美團點評的戰(zhàn)術(shù)。
在外賣、O2O等核心戰(zhàn)場上，美團的表現(xiàn)很敏銳。2015年李彥宏宣布200億屯兵O2O的時候，美團和大眾點評合并，頗有一番“堅守待戰(zhàn)”的既視感，最終抗住了百度的流量攻勢；新一輪的外賣大戰(zhàn)中，美團的表現(xiàn)同樣很有攻擊型，結(jié)果是在市場份額上比餓了么、百度外賣的總和還要多，盡管美團外賣比餓了么晚了四年。
在其他賽道上，美團的表現(xiàn)就比較克制了。2014年底的時候，去哪兒在OTA市場發(fā)起補貼戰(zhàn)，美團幾乎沒有反應(yīng)；被媒體過度解讀的美團打車，很長時間內(nèi)只在南京、上海市場測試，陪著滴滴慢慢耗；共享單車的戰(zhàn)場上，美團斥資27億美元收購摩拜，彼時已經(jīng)到了共享單車補貼戰(zhàn)的末期。
將軍都是在戰(zhàn)場上打出來的，美團的壁壘和不可替代性恰恰源于此。
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