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但就是在這樣一個(gè)商業(yè)奇才的領(lǐng)導(dǎo)下，拼多多處理當(dāng)下的輿論危機(jī)時(shí)，完全沒有章法可循。甚至黃崢本人的回應(yīng)都顯得大而無當(dāng)，外界始終沒有接收到明確的思路和具體實(shí)施措施。
6月18日，拼多多首次召開對外溝通會(huì)，據(jù)說是黃崢親自找人組織安排的。當(dāng)天，正值端午節(jié)假期，內(nèi)部公關(guān)團(tuán)隊(duì)成員聞?dòng)�，在溝通�?huì)結(jié)束時(shí)才匆匆趕來。
據(jù)接近拼多多的知情人士透露，直到近一年多黃崢才對外強(qiáng)調(diào)創(chuàng)始人、CEO的身份，在此之前因?yàn)轭櫦皥F(tuán)隊(duì)另一核心成員阿布的感受，更多以董事長的身份示人。
因?yàn)閭z人有一個(gè)基本的分工，黃崢負(fù)責(zé)融資、對外傳播和廣告投放等事宜，實(shí)際業(yè)務(wù)運(yùn)營阿布也在發(fā)揮關(guān)鍵作用�；诖耍鲜鲋槿耸糠Q，如果黃崢有對具體業(yè)務(wù)不察或疏漏的地方，也是有可能的。
他曾說，喜歡華為的灰度理念，真正做好要把灰度界限把握好。“但觀眾的觀點(diǎn)往往是，好人和壞人。”
黃崢第一次親身經(jīng)歷拼多多危機(jī)是在2016年底。
拼好貨與拼多多合并沒多久，“假一罰十”的打假措施導(dǎo)致被封的商家情緒反彈。這些商家將記者拉進(jìn)微信群，講述各自被拼多多查封經(jīng)歷。一時(shí)間批評聲鋪天蓋地。
當(dāng)時(shí)黃崢更多的是感到委屈。他的想法也很明確：“那些惡意賣假的人有底氣掀起風(fēng)波，擺明欺負(fù)拼多多是一個(gè)新平臺(tái)，規(guī)矩我是不會(huì)改的，你要做假去別的地方。”
這位浙大計(jì)算機(jī)畢業(yè)的高材生，師從段永平，第一份職業(yè)是在Google，精英思維，標(biāo)榜正確。他不會(huì)輕易妥協(xié)，也很難被誰服。
他并非覺得拼多多完全正確，但也不認(rèn)為嚴(yán)重到外界尤其是媒體描述的那樣。更何況，人民群眾一直在用實(shí)際行動(dòng)投票，如果真的90%的產(chǎn)品不好，拼多多怎么可能有這么大體量，而且不停上漲?
創(chuàng)業(yè)僅一年，他自信拼多多開創(chuàng)了一種新的模式，效果類似中國當(dāng)年的改革開放。歷史上，這是第一個(gè)用戶與用戶，而不是用戶與商家之間互動(dòng)的產(chǎn)品。
黃崢的原話是，“雖然其中有問題和爭議，很多東西也不完善。但它代表正確的方向，所以它爆發(fā)的成績與純粹做垂直細(xì)分的公司不一樣。這是非常重要的。”
他相信自己一手打造的體系正朝良性方向進(jìn)化。至于那些反對聲音，必然是因?yàn)槠炊喽啻蚱圃须娚谈窬�，�?dǎo)致巨頭利益受損。而且來自媒體的爭議比在消費(fèi)者層面的爭議更大，“相當(dāng)一部分爭議是源于不理解。”
這種想法決定了黃崢處理危機(jī)時(shí)的策略和思路。而且從過去到現(xiàn)在，這種想法都沒有發(fā)生什么變化。最近幾次對外發(fā)聲，黃崢都提到拼多多只是一個(gè)三歲的孩子。自省與反思之余，他認(rèn)為應(yīng)該給這家公司更多寬容和試錯(cuò)的時(shí)間與空間。
因此，面對拼多多首次爆發(fā)的危機(jī)，他更多采取消除負(fù)面新聞的方式去滅火。那場輿論討伐，歷時(shí)三個(gè)月才逐漸平息。
正是那次危機(jī)之后，時(shí)任一家影響力巨大的媒體核心高層負(fù)責(zé)拼多多GR政府事務(wù)。拼多多輿情確實(shí)得到控制。為消除各個(gè)渠道的負(fù)面消息，拼多多想盡了辦法。
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