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忽如一夜春風(fēng)來，在2017年新零售風(fēng)暴里，餐飲化仿佛如同2016年的 AR 與 VR，站在了此次創(chuàng)新突破的風(fēng)口浪尖。
無論是傳統(tǒng)零售商抑或是零售電商均對此概念青睞有加，零售巨頭、風(fēng)險資金等都開始紛紛涉足。
一場圍繞占比87%的單體零售終端的戰(zhàn)爭已經(jīng)展開。
便利店&商超：零售餐飲化的標(biāo)本
隨著大賣場業(yè)態(tài)的逐漸退潮，各種類型的便利店小業(yè)態(tài)在中國開始風(fēng)起云涌。無論是世界零售巨頭，還是開過但又撤出的中國零售大鱷，都爭相推出便利店零售餐飲業(yè)態(tài)。但是，無論是國內(nèi)最早出現(xiàn)的便利店品牌，還是一些來勢洶洶的后起之秀，在單店銷售額、毛利水平上，都無法和來自日本的7-11便利店相提并論。
7-11把重點放在鮮食商品即如何提供差異化的商品，以及如何進一步強化鮮食商品上。這一塊占所有商品銷售的50%。無獨有偶，正大集團(7-11泰國的運營商)隨著旗下卜蜂蓮花的業(yè)績下滑，整體在做新一輪的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，推出了小業(yè)態(tài)品牌正大優(yōu)鮮，其最大的也優(yōu)勢在于水果、冷鮮類產(chǎn)品數(shù)量超過全家。
與此類似的還有便利蜂，便利蜂除了常規(guī)便利店商品，開辟了一塊專門的用餐區(qū)域，還銷售鮮榨果汁、現(xiàn)磨咖啡、奶茶和酸奶等各種飲品。
而在商超領(lǐng)域，電商系以阿里旗下的盒馬鮮生(盒馬集市)領(lǐng)跑，傳統(tǒng)系則以永輝旗下的超級物種帶動節(jié)奏。盒馬鮮生在消費升級的背景下誕生，是一個純互聯(lián)網(wǎng)思維的經(jīng)營理念，沒有傳統(tǒng)零售的基因，因此盒馬鮮生的發(fā)展完全不受傳統(tǒng)零售限制和約束。盒馬鮮生贏得青睞的核心其實也就在其線上線下高度整合能力。
永輝的超級物種，也進行了一代到二代店的升級，現(xiàn)在集成了鮭魚，盒牛，波龍，麥子等各種工坊及廚房相關(guān)聯(lián)配套。其目的是打造多樣化的消費場景，以期吸引不同年齡層不同消費訴求的顧客，來拉動超市商品的銷售。
不難看出，新一輪的零售變革中整個行業(yè)都開始了創(chuàng)新之路。傳統(tǒng)的大賣場也不得不開始求新求變，尋找符合自身發(fā)展的餐飲化之路。這其中，眾口味的小食代成為了其轉(zhuǎn)型路上真正的踐行者。
以挑戰(zhàn)姿態(tài)操盤零售餐飲化創(chuàng)新
以7-11為例，看新零售大背景下便利店如何以挑戰(zhàn)姿態(tài)進行零售創(chuàng)新。
打造鮮食的單品銷量。7-11實行減少采購量的“小額配送”，減少不良庫存壓力，通過全程冷鏈系統(tǒng)保證365天都能為顧客提供新鮮食品。而7-11最大的差異也在于鮮食，鮮食商品占所有商品銷售的50%。60%的毛利來自于日配商品，主要為鮮食+牛奶乳飲料。
實行共同配送的物流結(jié)構(gòu)。共同配送是指生產(chǎn)廠家、供應(yīng)商和7-11總部三方通過互相合作，集中原本相對分散的配送路徑，形成合理化的物流體系。在混合配送模式下，7-11又對產(chǎn)品進行了細分，在各個區(qū)域設(shè)立了共同的配送中心，根據(jù)產(chǎn)品的不同特性，分成冷凍型，微冷型，恒溫型，暖溫型四個溫度段進行集約化管理。
改變產(chǎn)品排列方式。7-11在產(chǎn)品陳列方式上做了改變，此前供應(yīng)商送貨時單獨把自己品牌陳列在最顯眼位置，只想讓顧客看到自己的產(chǎn)品，7-11則將各個品牌的產(chǎn)品排在一排，讓顧客自主選擇。賣方市場做法已過時，時代已進入了買方市場。 共2頁 [1] [2] 下一頁 游戲跨界并購臨“寒潮”期 臥龍地產(chǎn)53億元頂“風(fēng)”洽購 藥企跨界牙膏成風(fēng) 中高端市場漸成紅海 周大福主業(yè)業(yè)績低迷 多元跨界謀出路 跨界！Michael Kors新首席執(zhí)行官竟來自餐飲行業(yè) 滇虹藥業(yè)創(chuàng)始人84歲再創(chuàng)業(yè) 這次跨界做化妝品 搜索更多: 跨界 |
