混搭模式形成長尾效應
任何一個關于商超和小業(yè)態(tài)的論調，往往都局限于一域。一旦把視線從一二線城市擴大到全國，則可看出端彌。
其一是大賣場模式依然大有可為
從表面上來說，大賣場這一零售形態(tài)對一二線城市的消費者已經沒有吸引力，卻是三四線甚至更低線城市的消費熱點，而對于商超企業(yè)來說，結合在一二線城市大賣場的教訓，尤其是其商品構成停留在日常消費品，以低價為策略，沒有跟得上一二線城市消費層次的變化這一弊端，在新布局中多多在大賣場中發(fā)展出新業(yè)態(tài)來適應消費者，成為一種必然。
按照物美便利店總經理董崗的說法就是“大業(yè)態(tài)”需要更加謹慎地深耕細作，保持盈利水平不下降，用更加高品質、低價格的商品保住原有的消費者，同時要進一步加快對顧客購物體驗的設施及環(huán)境的改造。從歐美國家發(fā)展軌跡看，最終大賣場將逐漸向郊區(qū)轉移，城區(qū)內只會剩下標超、便利店等零售小業(yè)態(tài)門店。顯然，相對滯后的中國的城市化進程，也已經裂變到了“轉移”階段。
其二是小業(yè)態(tài)模式決不能走大賣場小型化之路
表面上，小業(yè)態(tài)能夠迅速覆蓋城區(qū)主要網點，但更重要的是，小業(yè)態(tài)的形式決不是大賣場的小型化，而是真正滿足社區(qū)的品類精準需求，或者說，對社區(qū)的個性化需求進行精準點穴。
在業(yè)內人士看來，與傳統(tǒng)超市高度重合缺乏特色服務是國內“賣場版”小業(yè)態(tài)便利店的常見問題，除了天氣和生活習慣的原因，提供便利服務的成本過高，使便利店無法區(qū)別于超市而難以形成競爭力。據業(yè)內人士介紹，“日本便利店從繳費、訂票等增值服務中獲得的提成能達到1%，中國臺灣地區(qū)也能達到0.6%，內地便利店獲得的提成可能只有0.1%”。
在這方面一些小業(yè)態(tài)已然開始了嘗試，其選擇突圍的路數則不再模仿國外同行走生活服務類便利服務模式，而是在商品的精準提供上給出更多的加分。如在辦公樓型的店鋪，會將文具作為一個必備品，而上班族作為便當的主要消費族群，他們也會在辦公樓附近的便利店推出更多種類的便當。如果是開在住宅區(qū)里的便利店，商品構成中日用品的占比要相對較高，部分外資便利店還會針對不同國家的住宅區(qū)，專門為其住戶配置日系或韓系的雜貨。
其三是走單品路線來放大用戶需求
傳統(tǒng)超市經營了2萬單品時，具體到某個品類卻只有兩三百種，甚至更少，而小業(yè)態(tài)連鎖店卻能做到一兩千種單品。如樂城超市下的“樂大嘴”小包裝休閑食品店，其店內有2000多種休閑散稱商品，比任何一家淘寶店提供的品種都要多，不但把品類做全、做透，還做出了差異和特色，這些都是大賣場所不能比擬的。
但從根子上來說，這類小業(yè)態(tài)模式，其實依然是大賣場之下深入到社區(qū)精準需求的觸角，將大賣場的零部件拆裝下來，分解到社區(qū)之中，而中心大賣場依舊擔負著中心物流和貨品集約平臺的責任。小業(yè)態(tài)在此，頗為類似大賣場平臺之下，伸出去的長尾，形成類似電商長尾定律的實體店長尾模式。
但戰(zhàn)略上的正確選擇，未必能夠讓小業(yè)態(tài)在具體的戰(zhàn)術上獲得突破，如何打開小業(yè)態(tài)的發(fā)展之路，跳出過去便利店的籮筐呢？
用互聯(lián)網思維深耕小業(yè)態(tài)
用商超最大的競爭對手電子商務的思維來實現自己的突圍，是當下許多嘗試電商化而未果的商超們共同的選擇，而落實到小業(yè)態(tài)之中，這種互聯(lián)網思維則表現的更為突出。
一、快速迭代
在德國，經營食品為主的小業(yè)態(tài)超市阿爾迪將沃爾瑪趕出市場的故事被業(yè)界津津樂道。一個連鎖門店只有500至800平方米、700多個單品，但卻堅守商品精挑細選、價格最低、性價比最高原則，把商品數量降到最低、把經營成本降到最低，小個子最終戰(zhàn)勝巨無霸。
在這一模式之中，一個更為關鍵的因素就是快速迭代。在國內，樂城超市旗下的樂大嘴零食王國就是其效法者。按照其官方說法，在采購上，樂大嘴的采購標準是“不入我嘴，不進我店”。樂大嘴的采購人員要嘗遍數百種食品，并在其中優(yōu)中選優(yōu)。樂大嘴的零食產品每月淘汰率達到30%，而每年的新品淘汰率是70%。這是貨品相對固化的大賣場所難以匹敵的。
每一次進店都會有新發(fā)現，其實通過快速迭代來不斷滿足消費者的個性化需求中，看似小的門店面積，卻通過快速迭代而擴大到了和大賣場近乎相當的體量。
二、垂直化細分市場
隨著小業(yè)態(tài)越來越被關注，更多裝修一新的連鎖烘焙店、母嬰店、零食店、水果店等依托便利社區(qū)、貼近民眾生活的優(yōu)勢不斷擴張。其中，良品鋪子的成功可謂經典，其僅用了7年時間，其門店數量就擴展至1200多家。截至2013年年底，良品鋪子的總銷售額達到了近15億元。
而其中的訣竅就在于通過品牌深耕垂直化的細分市場。與之相類似的還有近年崛起、在全國擁有千家門店的百果園，其主打生鮮水果，直接將觸角伸進社區(qū)，通過自建的進口水果全球采購系統(tǒng)，可以從來自美國、英國、阿根廷等16個國家的44個水果公司直接進貨。而這種連接產地和社區(qū)的實體店模式，則有效地避免了生鮮電商因為落不了地，而只能靠物流來打爆款，避免生鮮腐爛和貨品積壓的難題。
其實這在國外并不罕見，如近期美國百貨連鎖塔基特在美國明尼蘇達州圣保羅開設了世界上第二小的塔基特門店，主打藥店模式，用以滿足社區(qū)內家庭、空巢老人以及大學生的需求。其實就是垂直化細分社區(qū)的產物。
三、大數據的充分運用
上述的百果園，其在介紹成功經驗是，往往都會提及，其每進駐一個大型城市都會自建一個城市物流中心，而這個物流中心的作用，其實恰恰反映出了小業(yè)態(tài)直接接觸社區(qū)，而能精準判斷貨品需求的大數據元素。通過研判某一類水果以及相關品類在特定城市的月度需求，往往可以先期訂購水果并運抵該城物流中心，即可避免變質，又可在最大限度上精準滿足消費者需求。一旦結合生鮮電商模式，甚至可以做到同城當日遞的效率。
而此類模式，由于小業(yè)態(tài)的大數據及時且精準到社區(qū)，一旦大數據發(fā)揮作用，其引爆消費需求的能力將成幾何倍提高。
相類似的，還有化妝品專賣連鎖企業(yè)植物醫(yī)生，其通過后臺系統(tǒng)，植物醫(yī)生總部能夠實現對銷售的實時跟蹤，包括在什么地方的哪個店鋪銷售了哪種產品，是哪位會員消費的，會員喜好、皮膚狀況等，在后臺都會有可視化的顯示。在此基礎上，能夠開發(fā)出了備受歡迎的產品，更加貼近市場和消費者。
四、以O2O模式作為商超突破口
對于大賣場來說，做純粹的網絡平臺的電商化實驗已經進入瓶頸，而隨著O2O的日益興盛，擁有覆蓋全國物流和倉儲體系的商超企業(yè)，則試圖通過小業(yè)態(tài)的方式，真正構筑出一個屬于自己的O2O體系。從阿里、騰訊、京東的落地措施和順豐的嘿客等O2O嘗試來看，小業(yè)態(tài)由于更接地氣，也是O2O閉環(huán)中最為關鍵的一環(huán)。
尤其是大賣場和小業(yè)態(tài)正在努力深耕的生鮮、餐飲以及其已然建成的本地生活化服務體系，這些其實均是當前線上O2O平臺的短腿，而這也成為了擁有大量門店的商超企業(yè)再度進軍電子商務的窗口。
一言以蔽之，大賣場的落魄，有城市化發(fā)展和消費需求變化的外因，但更多的則是過去粗放式經營的弊病所致。而通過小業(yè)態(tài)模式，逐步讓商超企業(yè)形成精細化經營的運營體系，不斷挖掘消費者的更多剛需，才是最終的突圍之路。來源：鈦媒體 作者：張書樂
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