紅商網(wǎng)訊：時至歲末，企業(yè)到了年終復(fù)盤的時候，這一年過得怎么樣？收成幾何？無論對內(nèi)，還是對外都需要有個說法。正好，大部分上市公司的前三季度財(cái)報(bào)也出來了，我們不妨拿國美、蘇寧再加上五星，這三家家電連鎖企業(yè)進(jìn)行比較。
國美：國美電器的三季報(bào)顯示,2014年前三季度,公司實(shí)現(xiàn)銷售收入446.45億元,與去年同期業(yè)績相比增長7.2%;在凈利潤方面,公司前三季度凈利潤為10.18億元,與去年同期相比上升了74.9%。
蘇寧：2014年前三季度,蘇寧云商實(shí)現(xiàn)銷售收入796.75億元,同比略降0.58%;前三季度虧損達(dá)到10.79億元,同比下降343.15%。
五星：五星電器負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》，五星電器的數(shù)據(jù)由母公司百思買統(tǒng)一發(fā)布，第三季度財(cái)報(bào)尚未出來。但根據(jù)五星電器此前對外公布的數(shù)據(jù)，其不僅2013年扭虧為盈，今年第一季度經(jīng)營利潤也實(shí)現(xiàn)了30%以上的上漲，在百思買海外市場中名列前茅。到目前為止，五星依然是國美、蘇寧之外，家電連鎖的第三極。
遙想當(dāng)年，國美、蘇寧、五星三大電器連鎖巨頭逐鹿中國家電消費(fèi)市場，大有三足鼎立之勢。尤其是國美、蘇寧在家電老大的位置上爭奪不休。后來，隨著五星電器賣給百思買，三足鼎立之勢逐步演化為國美和蘇寧的針鋒相對。再后來，國美創(chuàng)始人黃光裕入獄以及國美原總裁陳曉的出走，國美被蘇寧反超；到今天，瞅準(zhǔn)蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的這個空檔，國美加強(qiáng)實(shí)體門店經(jīng)營，再度超越蘇寧。
上述商戰(zhàn)案例告訴我們：
在競爭的道路上，沒有絕對領(lǐng)先，只有相對領(lǐng)先。今日風(fēng)光背后暗藏明日慘淡的風(fēng)險（反之亦然）；
當(dāng)不當(dāng)老大不重要，重要的是能活下來，只要不放棄，永遠(yuǎn)有翻盤的機(jī)會；
在消費(fèi)格局變化的今天，是下一次翻盤的機(jī)會點(diǎn)，就看你能不能抓住。
之所以將這三家企業(yè)放在一起比較，是因?yàn)樗鼈儚耐粋�起點(diǎn)出發(fā)，甚至在剛開始采用了類似的模式進(jìn)行擴(kuò)張，在同一條道路上競賽。而隨著行業(yè)格局的變化，每家企業(yè)選擇了不同的道路，便有了今天不同的境遇。
每條道路閱歷的風(fēng)景不同，遭遇的坎坷也不同，但至于究竟誰的路是正確的，現(xiàn)在下結(jié)論為時尚早。正如前面所說：在競爭的道路上，沒有絕對的領(lǐng)先，只有相對的領(lǐng)先。而眼下，恰恰又是一個翻盤的好機(jī)會。
國美：堅(jiān)守主業(yè)，深耕門店
2013年底的一天，格力電器總裁董明珠在幾個人的陪伴下，匆匆走進(jìn)位于北京市朝陽區(qū)的鵬潤大廈B座18層的VIP會議室。這是她十多年來第一次走進(jìn)這座大廈。熟悉家電江湖的人，都知道大廈主人與董明珠的過往恩怨。確切地說，在七年時間里，格力兩次退出國美，又兩次重新入駐國美。
董明珠的強(qiáng)悍在業(yè)界可是聞名的，增有競爭對手如此評價她：她走過的地方都不長草。而董明珠突然造訪國美拉揭示了國美整合供應(yīng)鏈，深耕門店戰(zhàn)略在供應(yīng)商層面的大動作。
據(jù)悉，國美從2011年開始進(jìn)行了基于未來供應(yīng)鏈運(yùn)營商業(yè)模式的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，用王俊洲的話說，是進(jìn)行基礎(chǔ)藍(lán)圖架構(gòu)的搭建，這個架構(gòu)搭建直接決定著企業(yè)未來的成長空間。在2012年，國美用9個月的時間完成了30萬員工的使用培訓(xùn)，并在2012年下半年到2013年上半年開發(fā)了基于客戶端、供應(yīng)商端及內(nèi)部管理端的軟件平臺，從而打造了企業(yè)開放式運(yùn)營平臺。
一組數(shù)據(jù)似乎很能說明問題，2013年，國美的收入增長率達(dá)到10.4%，但同行業(yè)競爭企業(yè)的收入增長率只有7.19%；2013年，國美同店增長率高達(dá)13.7%，而同行業(yè)競爭企業(yè)只有6.4%；2013年，國美毛利率達(dá)18.4%，同行業(yè)競爭企業(yè)只有14.74%。
王俊洲透露，為增強(qiáng)國美對商品采購的能力，國美新增加了專門負(fù)責(zé)采購ODM商品的恒信公司，向國美旗下130多個分公司供應(yīng)產(chǎn)品；此前負(fù)責(zé)投資的戰(zhàn)圣公司專門負(fù)責(zé)代理業(yè)務(wù)。在王俊洲看來，正是這些運(yùn)營和架構(gòu)的調(diào)整保證了國美能夠比同行有更高的利潤。
在管理架構(gòu)層面，不久前，國美將原來由五十多家一級分公司管理的七十多家二級分公司調(diào)整為總部直屬，從而使得管理更加扁平化，更快響應(yīng)市場需求。
“之所以進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整，是因?yàn)槲覀兊腅RP系統(tǒng)提高了我們的管理效率，能夠支持更多門店的直接管理。目前，我們的系統(tǒng)可以精確到每個門店每天的銷售情況，每個員工的績效考核。”王俊洲告訴《第三只眼看零售》。
以供應(yīng)鏈整合、ERP系統(tǒng)改造為核心的整改讓國美在今年的業(yè)績報(bào)表有一個很好看的數(shù)據(jù)。2014年前三季度,公司實(shí)現(xiàn)銷售收入446.45億元,與去年同期業(yè)績相比增長7.2%;在凈利潤方面,公司前三季度凈利潤為10.18億元,與去年同期相比上升了74.9%。
縱觀整個行業(yè)，在電商沖擊、消費(fèi)低迷等不利因素下，多數(shù)企業(yè)根據(jù)自身情況選擇了不同的轉(zhuǎn)型之路，比如開展O2O、進(jìn)行門店創(chuàng)新、或者進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)等。而國美卻選擇了最實(shí)體零售商傳統(tǒng)的做法，即深耕供應(yīng)鏈，最好門店挖潛。國美的業(yè)績表明，在中國零售業(yè)集體迷茫時代，做好傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，深耕門店未嘗不是一味增長業(yè)績的良藥。
蘇寧：在互聯(lián)網(wǎng)的大海中尋找燈塔
孫為民老了很多。今年早些時候，《第三只眼看零售》在蘇寧總部采訪了蘇寧副董事長孫為民。幾年不見，我發(fā)現(xiàn)他的頭發(fā)白了不少。這跟當(dāng)年那個風(fēng)度翩翩，作風(fēng)儒雅的蘇寧電器總裁相比，真是判若兩人，不禁令人唏噓。這從側(cè)面也說明：蘇寧轉(zhuǎn)型，亦是頗多艱辛。
我問了這樣一個問題，蘇寧轉(zhuǎn)型，有人用彎道超車來形容，你怎么看？孫為民回答：“超車”現(xiàn)在尚不好說，但彎道是轉(zhuǎn)過來了。言下之意就是蘇寧轉(zhuǎn)型已經(jīng)明確了方向和目標(biāo)，再無彷徨和徘徊。
這么多年蘇寧動作頻頻，尤其是云商這個概念的拋出，讓外界對蘇寧的動作有些看不懂，有些“云里霧里”。《第三只眼看零售》認(rèn)為，蘇寧這些年做的這幾件事正好可勾勒出其未來的戰(zhàn)略。一是成立蘇寧易購，躋身于京東、阿里、1號店之后的又一大電商平臺；二是宣布線上線下同價，加速線上線下平臺的融合；三是組織架構(gòu)調(diào)整，成立統(tǒng)一的商品部，徹底從后臺統(tǒng)一線上線下的商品，做到完全融合；四是挖掘第三方物流、互聯(lián)網(wǎng)金融、C2B眾包等基于互聯(lián)網(wǎng)的延伸業(yè)務(wù)，尋找利潤增長點(diǎn)。
從大方向上來看，蘇寧的戰(zhàn)略是清晰的。但真正考驗(yàn)它的是消費(fèi)者和資本市場。然而，從蘇寧近期的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來看，消費(fèi)者似乎并沒有感受到蘇寧艱難轉(zhuǎn)型背后的用心良苦。“對比京東、1號店等成熟電商，蘇寧易購界面難看，用戶體驗(yàn)很差”。一位南京的消費(fèi)者表示，南京本是蘇寧的大本營，南京市場沒搞定，談何掃天下？
從蘇寧的大動作來看，它已經(jīng)打破了原有的盈利模式，越來越“互聯(lián)網(wǎng)化”。正是這個互聯(lián)網(wǎng)化，使得它陷入了無邊際的互聯(lián)網(wǎng)大海中。它的對手由之前的國美變成了京東、1號店、阿里巴巴，甚至一些互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)企業(yè)。雖然孫為民表示，蘇寧戰(zhàn)略是非常清晰，但在茫茫的互聯(lián)網(wǎng)的大海中，蘇寧依然在尋找那個能夠讓它實(shí)現(xiàn)盈利的燈塔。
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