背景：關(guān)店企業(yè)中外資零售占75%
好又多東山店的關(guān)閉只是一個(gè)最新的個(gè)案，在它之前，大型超市“關(guān)店潮”持續(xù)已久。
記者了解到，自2013年沃爾瑪祭出“優(yōu)化商業(yè)布局”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略之后，全國(guó)范圍內(nèi)關(guān)店的消息便接踵而至。2013年12月18日，好又多廣州前進(jìn)店正式停止?fàn)I業(yè)，便是其中一個(gè)典型縮影。彼時(shí)，沃爾瑪中國(guó)公司事務(wù)高級(jí)總監(jiān)李玲受訪時(shí)還曾透露：“未來(lái)18個(gè)月，沃爾瑪中國(guó)還將非常謹(jǐn)慎地關(guān)閉15到30家門店。”可見(jiàn)此次好又多東山店的關(guān)閉也不是一個(gè)意外。
整個(gè)零售業(yè)的“關(guān)店潮”也有愈演愈烈之勢(shì)。據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計(jì)，2014年上半年，我國(guó)主要零售企業(yè)（不含家居、電器）在國(guó)內(nèi)共計(jì)關(guān)閉158家門店，遠(yuǎn)超2013全年35家的關(guān)店數(shù)。其中超市業(yè)態(tài)關(guān)閉146家，沃爾瑪關(guān)閉9家，樂(lè)天瑪特關(guān)閉5家，世紀(jì)聯(lián)華關(guān)閉2家，華潤(rùn)萬(wàn)家、永輝超市、北京華聯(lián)、中百倉(cāng)儲(chǔ)、恒客隆、家樂(lè)福各關(guān)閉1家，四川家和超市因資金鏈斷裂關(guān)閉26家門店，百全超市更是關(guān)閉了其在河南、山東、江西等地的98家門店。值得關(guān)注的是，在關(guān)店企業(yè)中，外資零售企業(yè)關(guān)店數(shù)達(dá)118家，占關(guān)店總數(shù)的75%（含中外合資企業(yè)百全超市）。
在各零售企業(yè)對(duì)關(guān)店原因解釋中，最多見(jiàn)的是租約到期、結(jié)構(gòu)性調(diào)整、盈利能力偏弱、轉(zhuǎn)型、經(jīng)營(yíng)不善等。與以往不同的是，越來(lái)越多企業(yè)表示是“為優(yōu)化商業(yè)布局而主動(dòng)關(guān)閉門店”。
中投顧問(wèn)零售行業(yè)研究員杜巖宏認(rèn)為，大型超市選擇關(guān)店的原因是多方面的，競(jìng)爭(zhēng)激烈、租金和人力成本增高、整體調(diào)整是主要原因，電商的崛起對(duì)實(shí)體超市的沖擊也很大。
對(duì)于企業(yè)選擇關(guān)店的原因，廣東省現(xiàn)代物流研究院副院長(zhǎng)、暨南大學(xué)管理學(xué)院教授陳海權(quán)也認(rèn)為，對(duì)不同的企業(yè)不能夠一概而論，而他比較贊同“優(yōu)化布局”的說(shuō)法。“每個(gè)商店都會(huì)有自己的生命周期，企業(yè)選擇關(guān)掉這個(gè)店鋪并不是代表它整體的衰落，而恰好是對(duì)現(xiàn)有店鋪的一個(gè)優(yōu)化，把非優(yōu)良的資源整合起來(lái)，推動(dòng)更好的布局。”
但陳海權(quán)并不贊成過(guò)分放大電子商務(wù)的興起對(duì)于傳統(tǒng)超市業(yè)造成的沖擊。他表示，電子商務(wù)對(duì)超市業(yè)的沖擊的確存在，但“絕不是主要原因”。他認(rèn)為，導(dǎo)致企業(yè)關(guān)店最直接的因素是成本上升，租金、店鋪規(guī)模等都是影響成本的重要因素。對(duì)此，他舉出一組數(shù)據(jù)：根據(jù)《2013年連鎖超市賣場(chǎng)上市公司年報(bào)》，沃爾瑪運(yùn)營(yíng)成本占營(yíng)銷比率的高達(dá)18.9%，聯(lián)華超市的門店運(yùn)營(yíng)成本18.6%占比偏高，永輝門店運(yùn)營(yíng)成本占營(yíng)收比率為13.5%。
出路：自建物業(yè)掌控主動(dòng)權(quán)
在零售業(yè)持續(xù)低迷的背景下，零售巨頭紛紛轉(zhuǎn)型尋求出路，進(jìn)軍商業(yè)地產(chǎn)和試水零售O2O是其中兩個(gè)比較主流的選擇。
2014年8月10日，沃爾瑪中國(guó)宣布了新的地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)，以支持山姆會(huì)員商店的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。未來(lái)山姆會(huì)員商店會(huì)考慮采取買地自建物業(yè)的模式經(jīng)營(yíng)。沃爾瑪亞洲不動(dòng)產(chǎn)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人夏必得（Peter Sharp）表示，“我們可以和專業(yè)的開(kāi)發(fā)商合作，設(shè)計(jì)、建設(shè)山姆會(huì)員店，或者考慮買地自建物業(yè)。”
據(jù)了解，目前沃爾瑪在國(guó)內(nèi)的門店絕大多數(shù)都是以租賃店為主，只有少量試點(diǎn)門店為自建店。此次沃爾瑪中國(guó)新地產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的亮相，也預(yù)示了山姆會(huì)員商店將考慮更多地嘗試走買地自建物業(yè)的道路。
業(yè)內(nèi)評(píng)價(jià)認(rèn)為，進(jìn)軍地產(chǎn)，自持物業(yè)，一方面可以減輕高額租金所帶來(lái)的成本壓力，另一方面也有望享受物業(yè)長(zhǎng)期投資所帶來(lái)的高收益。
業(yè)界評(píng)議：門檻高周期長(zhǎng)
不過(guò)陳海權(quán)對(duì)大超市自建物業(yè)的做法并不看好。他分析，如果在中國(guó)房地產(chǎn)發(fā)展早起做出此舉，將會(huì)帶來(lái)很大的利益，但是現(xiàn)在商業(yè)地產(chǎn)的門檻已經(jīng)被抬得很高，風(fēng)險(xiǎn)也比較大，還不如繼續(xù)以租賃的方式安置店鋪。他還建議，企業(yè)可以通過(guò)改變價(jià)格策略、縮小店鋪規(guī)模等措施來(lái)度過(guò)變動(dòng)期。
杜巖宏則認(rèn)為，租金成本是大型超市面臨的一個(gè)問(wèn)題，沃爾瑪山姆會(huì)員店通過(guò)自建物業(yè)模式方式來(lái)應(yīng)對(duì)租金問(wèn)題有一定可取性，“但是沃爾瑪資金物業(yè)模式需要經(jīng)歷拿地、投資建設(shè)等環(huán)節(jié)，周期會(huì)比較長(zhǎng)”。
對(duì)于大型超市以O(shè)2O來(lái)應(yīng)對(duì)電子商務(wù)的沖擊的做法，杜宏巖認(rèn)為還存在一定挑戰(zhàn)，“因?yàn)镺2O的關(guān)鍵在于線上線下業(yè)務(wù)的融合，線上平臺(tái)如何吸引人流量是一個(gè)挑戰(zhàn)”。
根據(jù)杜巖宏的預(yù)測(cè)，未來(lái)大型超市的未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)或有三種：其一，繼續(xù)保持大而全優(yōu)勢(shì)，如沃爾瑪，同時(shí)做好產(chǎn)品種類、售后服務(wù)、停車等多個(gè)方面以提高吸引力；其二，特色化，如永輝超市定位生鮮超市，構(gòu)建自身特有競(jìng)爭(zhēng)力；其三，選擇多業(yè)態(tài)集合，大賣場(chǎng)+便利店+社區(qū)店，盡可能提高覆蓋范圍。
陳海權(quán)則認(rèn)為，未來(lái)的零售業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)將主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：第一，大規(guī)模店鋪?zhàn)呦蛐∫?guī)模店鋪，趨于社區(qū)化；第二，管理精細(xì)化，讓顧客有更好的體驗(yàn)；第三，服務(wù)功能得到優(yōu)化；第四，進(jìn)一步便利化。
選擇關(guān)店并不是超市的問(wèn)題，而是業(yè)態(tài)多元化的問(wèn)題，企業(yè)需要考慮到多種元素的發(fā)展，才能做出最適合的決定。陳海權(quán)總結(jié)認(rèn)為，“關(guān)店潮”的來(lái)襲并不意味著零售業(yè)正走向低谷，而是進(jìn)入了一個(gè)優(yōu)化期。“很難預(yù)測(cè)‘關(guān)店潮’什么時(shí)候會(huì)結(jié)束。其實(shí)這只是一個(gè)更新?lián)Q代的過(guò)程，一批結(jié)束接著另一批又開(kāi)始了。”他說(shuō)。（南方日?qǐng)?bào)）
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