王建源還指出，在泉州并沒有真正的買手。這些所謂“買手”到處搜尋暢銷的款式，和版師進(jìn)行抄款和打版，這和真正的買手制企業(yè)還有相當(dāng)?shù)木嚯x。而所謂買手制是一種市場(chǎng)化的運(yùn)營(yíng)模式，涵蓋市場(chǎng)信息的搜集整理、商品企劃定位、商品采購、分貨調(diào)控、物流配送、商品推廣六個(gè)環(huán)節(jié)，是一個(gè)精密的、理性的系統(tǒng)工程，買手只是這個(gè)系統(tǒng)的一個(gè)環(huán)節(jié)而已。
施海容認(rèn)為，買手制企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力其實(shí)是商品的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，它需要精細(xì)化的管理科學(xué)，在閩派服裝產(chǎn)業(yè)，少有企業(yè)可以企及。本地很多企業(yè)供應(yīng)鏈跟不上，產(chǎn)生采購金額超標(biāo)、好款沒有及時(shí)補(bǔ)單、補(bǔ)單又產(chǎn)生大量庫存、此店好賣的貨在彼店是庫存等一系列的問題，這都是需要一系列的精細(xì)化管理來解決梳理的，但設(shè)計(jì)師或買手出身的企業(yè)老板往往對(duì)理性的科學(xué)管理缺乏深刻認(rèn)識(shí)，這是買手制很難在泉州落地的重要原因。
而培養(yǎng)一個(gè)成熟的買手需要漫長(zhǎng)周期，這也成為買手制落地的掣肘。王建源表示，買手需要有專業(yè)的知識(shí)，不僅要有出色的審美感，還必須對(duì)市場(chǎng)有敏銳的嗅覺，但培養(yǎng)的過程十分漫長(zhǎng)。他說：“買手培養(yǎng)需要時(shí)間成本，一般成熟要2年，經(jīng)歷一個(gè)春夏秋冬才有感覺，經(jīng)歷了兩個(gè)才會(huì)有比較成熟的買手。”
香港時(shí)裝設(shè)計(jì)學(xué)院石獅分校校長(zhǎng)柯華強(qiáng)也表示，ZARA的模式在泉州乃至國(guó)內(nèi)都很難復(fù)制。“最顯而易見的原因是，國(guó)內(nèi)沒有哪一家服裝企業(yè)能擁有兩千多名的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，而更為重要的是國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)很難學(xué)到ZARA快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈模式，很多鞋服品牌的產(chǎn)品都是提前一年就開發(fā)完畢了，和市場(chǎng)反應(yīng)脫節(jié)。”
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互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚的買手模式
互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚品牌韓都衣舍，憑借獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)模式，迅速成為淘寶網(wǎng)上女裝品類排名第一的電商品牌。據(jù)公司CEO趙迎光透露，2008-2012年，韓都衣舍的銷售額分別為300萬元、1300萬元、1億元、3億元、6億元。
2007年，從事中韓貿(mào)易的趙迎光偶然去韓國(guó)YSP網(wǎng)上服裝銷售公司參觀。巨大的攝影棚、一萬平方米的倉庫、促銷季每天三萬的訂單量以及多款少量的供應(yīng)鏈模式，讓他眼前一亮。2008年春節(jié)后，他辭去了外貿(mào)公司的工作，啟動(dòng)韓都衣舍項(xiàng)目。
在創(chuàng)業(yè)的第一年，趙迎光選擇從代購起步。他招攬了一批韓語系和服裝設(shè)計(jì)系的學(xué)生，從韓國(guó)3000個(gè)服裝品牌中挑選出1000個(gè)，分給40個(gè)人，每人每天從25個(gè)品牌的官方網(wǎng)站上挑出8件新品，這意味著趙迎光的淘寶店里每天有300款新品。
趙迎光引入買手制的初衷是因?yàn)殇N售團(tuán)隊(duì)太薄弱，“為了控制風(fēng)險(xiǎn)，只好將壓力轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品部門”。
一年之后，“買手小組”開始建立起來。他們像從前一樣選出款式，進(jìn)行樣衣采購。由于中國(guó)和韓國(guó)在生活及文化習(xí)慣上的不同導(dǎo)致了服裝制作的差異，小組從韓國(guó)采購回樣衣后，還得進(jìn)行細(xì)節(jié)上的改進(jìn)。
2010年，完善的買手小組績(jī)效考核體系建立。買手小組一般由3-5個(gè)人構(gòu)成，其中，運(yùn)營(yíng)專員擔(dān)任小組組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)小組商品的運(yùn)營(yíng);買手負(fù)責(zé)款式的搜尋和開發(fā);商品制作專員負(fù)責(zé)產(chǎn)品拍攝及頁面制作、維護(hù);訂單管理專員負(fù)責(zé)訂單的所有流程;文員負(fù)責(zé)處理事務(wù)性工作。
進(jìn)入買手小組后，公司提供初始的運(yùn)作資金，每個(gè)人的使用額度是2萬元-5萬元。每個(gè)小組下個(gè)月的資金使用額度是上個(gè)月銷售額的70%。
趙迎光介紹，如果一個(gè)買手小組的月銷量是500萬，按照相關(guān)規(guī)則，該小組在下個(gè)月就有350萬的運(yùn)營(yíng)費(fèi)。還有一種相反的情況，領(lǐng)了15萬的小組在當(dāng)月沒有做出業(yè)績(jī)，下個(gè)月自然沒有多少運(yùn)作費(fèi)用，沒有經(jīng)費(fèi)的局面基本上維持不了多久，買手小組便宣告解散。
到2013年，韓都衣舍已經(jīng)培養(yǎng)了超過100個(gè)買手小組、5個(gè)產(chǎn)品部。每一個(gè)產(chǎn)品部?jī)?nèi)，所有產(chǎn)品品類是齊全的，但每個(gè)小組都有自己的專業(yè)品類，如有的開發(fā)針織衫，有的開發(fā)外套等。
作者/來源： 泉州網(wǎng)
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