資本化之殤
由于盈利難，越來(lái)越多的零售企業(yè)開始“不務(wù)正業(yè)”，甚至片面追逐資本化。
過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，零售企業(yè)往往通過(guò)PE(私募股權(quán)投資)和VC(風(fēng)險(xiǎn)投資)來(lái)獲取融資。但在行業(yè)進(jìn)入慢增長(zhǎng)期、利潤(rùn)微薄的情況下，零售業(yè)特別是實(shí)體零售越來(lái)越難以獲得資本的青睞。于是，零售企業(yè)開始做起自己的投資人，以抵抗微利的風(fēng)險(xiǎn)，或是開啟多元化、綜合性的經(jīng)營(yíng)之路。
“過(guò)去，零售業(yè)主要依靠外延式、粗放式的擴(kuò)張來(lái)擴(kuò)大銷售增長(zhǎng)。但隨著市場(chǎng)的飽和，這種擴(kuò)張方式的成本越來(lái)越高、競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，不當(dāng)?shù)囊?guī)模擴(kuò)張不僅會(huì)影響利潤(rùn)水平甚至導(dǎo)致虧損，最終不得不被收購(gòu)。”一名業(yè)內(nèi)人士如此表示。
資本化是一個(gè)行業(yè)發(fā)展壯大必不可少的環(huán)節(jié)，但如果過(guò)分資本化，就會(huì)適得其反。北京一名熟悉零售行業(yè)的投資公司總裁表示：“中國(guó)零售業(yè)更應(yīng)該擔(dān)心的不是市場(chǎng)的飽和，而是資本的過(guò)分飽和。”
一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，最近幾年，隨著步步高、深圳天虹、匯銀家電、永輝超市、文峰大世界、寧波三江等傳統(tǒng)零售企業(yè)的上市成功，許多同行企業(yè)開始躍躍欲試，希望早日踏上資本征途。一些VC和PE前幾年瘋狂扎堆連鎖行業(yè)，為了成功爭(zhēng)奪目標(biāo)企業(yè)甚至不擇手段。
據(jù)一名股權(quán)投資人士表示，通過(guò)最近幾年一輪輪的角逐和篩選，一些資質(zhì)較好、能快速開花結(jié)果的企業(yè)基本已被VC和PE挑完了。“現(xiàn)在那些滿懷期望奔跑在上市路上的數(shù)百家零售企業(yè)，絕大多數(shù)注定要失敗。”
除零售商對(duì)資本運(yùn)作過(guò)分熱情外，行業(yè)外資本也在對(duì)零售業(yè)進(jìn)行新一輪“掃蕩”。有些資本對(duì)并購(gòu)對(duì)象幾乎不加任何選擇，大小通吃，一家門店甚至夫妻店、雜貨店都不放過(guò)，也不管是否能夠盈利、是否在未來(lái)有投資增值的空間，而且收購(gòu)溢價(jià)高得離譜，這已經(jīng)背離了零售的基本常識(shí)。
“零售業(yè)漸漸從野蠻成長(zhǎng)的階段進(jìn)入微利時(shí)代，轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域?qū)で蟾叩幕貓?bào)是天經(jīng)地義的事情。”廣東省流通業(yè)商會(huì)副秘書長(zhǎng)黃華軍表示，只不過(guò)零售商的主業(yè)不能空置，可以多元，但主次必須分清。資本的終極目標(biāo)是套現(xiàn)和逐利，而不是為了行業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，這將“透支”零售業(yè)的未來(lái)前景，就如上市企業(yè)新股發(fā)行過(guò)高的市盈率透支了未來(lái)幾年的增長(zhǎng)空間一樣。而且，由于過(guò)分追求資本運(yùn)作，很多零售企業(yè)因此而失去了對(duì)實(shí)業(yè)的興趣，紛紛轉(zhuǎn)行商業(yè)地產(chǎn)或是其他行業(yè)。
電商化之難
目前，大量的實(shí)體百貨商店仍在不斷加入電商大軍，但其運(yùn)營(yíng)始終面臨困難，尤其是一些實(shí)體百貨商店的自建平臺(tái)，無(wú)論從瀏覽量還是銷售額來(lái)看，都無(wú)法與電商抗衡。網(wǎng)絡(luò)零售究竟該如何定位、如何發(fā)展，成為當(dāng)下傳統(tǒng)零售業(yè)遭遇的困境。
2013年“雙11”期間，電商在進(jìn)一步“攻城略地”
的同時(shí)，一些傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)的線上商城卻顯得有些失意。
以重慶百貨為例，該公司2012年中旬已公開測(cè)試的“網(wǎng)上逛重百”迄今依然處于建設(shè)狀態(tài)。據(jù)了解，重慶百貨已聘請(qǐng)國(guó)際知名資訊機(jī)構(gòu)羅蘭貝格管理咨詢(上海)有限公司為其制定發(fā)展策略，以便能更好地適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)零售。
對(duì)于傳統(tǒng)百貨和傳統(tǒng)企業(yè)觸電，黑馬已經(jīng)多次報(bào)道過(guò)。而傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)在正在面臨一個(gè)進(jìn)退兩難的境地，對(duì)于電商大潮和用戶習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，不做一定不行，但做卻不知道如何下手，處于如何面對(duì)自我革命的境地。的確，傳統(tǒng)企業(yè)正在面臨這種真實(shí)的博弈困境。
2013年“雙11”期間，電商在進(jìn)一步“攻城略地”
的同時(shí)，一些傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)的線上商城卻顯得有些失意。
以重慶百貨為例，該公司2012年中旬已公開測(cè)試的“網(wǎng)上逛重百”迄今依然處于建設(shè)狀態(tài)。據(jù)了解，重慶百貨已聘請(qǐng)國(guó)際知名資訊機(jī)構(gòu)羅蘭貝格管理咨詢(上海)有限公司為其制定發(fā)展策略，以便能更好地適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)零售。
對(duì)于傳統(tǒng)百貨和傳統(tǒng)企業(yè)觸電，黑馬已經(jīng)多次報(bào)道過(guò)。而傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)在正在面臨一個(gè)進(jìn)退兩難的境地，對(duì)于電商大潮和用戶習(xí)慣的轉(zhuǎn)變，不做一定不行，但做卻不知道如何下手，處于如何面對(duì)自我革命的境地。的確，傳統(tǒng)企業(yè)正在面臨這種真實(shí)的博弈困境。
有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，傳統(tǒng)零售百貨行業(yè)開展網(wǎng)絡(luò)零售是毋庸置疑的發(fā)展趨勢(shì)，但又不得不面對(duì)低毛利等問題，以致一些企業(yè)陷入進(jìn)退兩難的尷尬境地。這種心態(tài)反映出來(lái)的結(jié)果是，這些企業(yè)被迫參與網(wǎng)絡(luò)零售方面的建設(shè)和投入，但在資金和資源配置上又相對(duì)謹(jǐn)慎，執(zhí)行層的聯(lián)動(dòng)反應(yīng)也搖擺不定。
實(shí)際上，實(shí)體零售商“觸網(wǎng)”后的盈利壓力從未斷過(guò)，一些先期涉足線上業(yè)務(wù)的超市企業(yè)在這上面幾乎沒有突破，一些傳統(tǒng)百貨開設(shè)的網(wǎng)店也淪為“雞肋”。
中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)的報(bào)告顯示，目前“觸網(wǎng)”零售企業(yè)的線上銷售遠(yuǎn)未形成規(guī)模。從銷量上看，2012年，連鎖百?gòu)?qiáng)中已有62家開展了網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)，總銷售額不到350億元，被指“還不及京東一家專業(yè)電商的銷售 額”。
在已經(jīng)開展網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)的企業(yè)中，有六成企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)銷售額不足500萬(wàn)元。從日均訂單和經(jīng)營(yíng)單品看，79%的企業(yè)日均訂單小于500個(gè);單品數(shù)也較少，71%的企業(yè)經(jīng)營(yíng)單品數(shù)在3000個(gè)以內(nèi)，其中42%的企業(yè)單品數(shù)小于1000個(gè)。而從流量上看，傳統(tǒng)百貨線上商城與純電商平臺(tái)更是不可同日而語(yǔ)。
零售業(yè)觸網(wǎng)還遭遇資金和人才匱乏的問題。一名業(yè)內(nèi)人士感嘆：“很多情況下都是同不太懂的人在談?wù)摪儇洏I(yè)的電商路。”這種“不懂”折射出的是眾多企業(yè)試水電商的“淺嘗輒止”和“舉棋不定”，深層次的問題是企業(yè)在資金、人力、技術(shù)等方面投入得遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
事實(shí)上，電商恰恰是集資本和人力于一體的行業(yè)，傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)展網(wǎng)絡(luò)零售面臨技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、推廣等諸多環(huán)節(jié)，都需要大量的資金投入，目前企業(yè)的投入杯水車薪，導(dǎo)致后續(xù)發(fā)展乏力。
“中國(guó)的零售業(yè)都是輕資產(chǎn)，觸網(wǎng)投資需要3～5年才能見效，這對(duì)于零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，資金壓力會(huì)比較大。”上述業(yè)內(nèi)人士表示。據(jù)其介紹，傳統(tǒng)零售企業(yè)并非都財(cái)大氣粗，許多企業(yè)在資本投入上明顯能力不足，線下業(yè)務(wù)規(guī)模在年?duì)I業(yè)額5億元以下的企業(yè)難以復(fù)制大型企業(yè)的模式。
以一家年銷售額50億元的零售商為例，其利潤(rùn)率達(dá)到2%，屬于行業(yè)中等偏上的水平，年利潤(rùn)為1億元。其如想在電商方面有所作為，初始投入需以幾千萬(wàn)元計(jì)。若想快速發(fā)展，之后每年還要加大投入，企業(yè)利潤(rùn)的一半甚至更多要投入到電商中。因而剩余利潤(rùn)用于企業(yè)擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)已顯不足，更不要說(shuō)抵御突發(fā)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。
可喜的是，在探索O2O模式的大潮下，傳統(tǒng)零售業(yè)集體觸網(wǎng)已成事實(shí)。與最初的跟風(fēng)不同，當(dāng)下，商家開始結(jié)合自身情況探索適合自己的O2O模式。傳統(tǒng)零售企業(yè)在憑借資源優(yōu)勢(shì)開始站穩(wěn)腳跟的同時(shí)，線上企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，同時(shí)搶奪線下資源。在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，O2O模式雖未形成清晰的盈利模式，但整個(gè)零售業(yè)在線上、線下融合的大背景下將迎來(lái)新的格局。
作者/來(lái)源：賴智慧 新財(cái)經(jīng)
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