據(jù)公開數(shù)據(jù)顯示，2012年上半年，匹克凈利潤僅實現(xiàn)2.4億元，同比下滑43.3%，在中國地區(qū)零售網(wǎng)點的平均營業(yè)額及每單位零售面積的平均營業(yè)額分別同比下降了30%和34.3%，平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)亦由49天增至86天。

　　不僅如此，由于各大運動品牌紛紛打折導(dǎo)致匹克的毛利率出現(xiàn)大幅下降，公司僅在2012年上半年的毛利率便是減少了32.3%，而這種打折更是一致持續(xù)到2012年年末，相信公司2012年全年的毛利率都不會太樂觀。

　　不論是打折還是銷售量縮減都導(dǎo)致了匹克營業(yè)額的減少，2012年上半年，公司營業(yè)額僅為6.1億元同比減少了28.5%至16.13億元。

　　業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，此次李寧計提庫存對其是一次“清零”，公司將緩解高庫存壓力

　　2012年李寧公司經(jīng)歷坎坷，先是公司高管接連離職加上品牌定位遭到質(zhì)疑，再是全年預(yù)計業(yè)績大幅虧損導(dǎo)致公司股價大跌等等，2012年的李寧公司可以說是處于風(fēng)頭浪尖。

　　對于這次的預(yù)虧，李寧公司在對《證券日報》記者的回復(fù)中稱，主要是由于包括渠道復(fù)興計劃等涉及變革計劃的一次性費用所致。渠道復(fù)興計劃需要人民幣14億-18億元的一次性預(yù)算支持，將涉及會計上的存貨與壞賬計提和撥備。

　　有分析人士對李寧公司的上述計劃給予了肯定并向記者談到：“李寧對于服裝庫存準(zhǔn)備一次計提的做法是明智之舉，計提庫存壞賬之后，李寧可以降低風(fēng)險，有利于企業(yè)對帳面價值做準(zhǔn)確的評估，從而制定出更適合公司發(fā)展的策略。”

　　李寧公司向記者表示，希望2012年是行業(yè)谷底也是公司振興的起點。

　　擴張不適合行業(yè)發(fā)展

　　2012年12月17日，李寧公司發(fā)布了預(yù)計2012年業(yè)績大幅虧損的公告，這是自李寧公司自2004年6月上市8年以來的首次預(yù)計大幅虧損。公司董事會在公告中解釋虧損原因為實施渠道復(fù)興計劃所致。而據(jù)公告，上述渠道復(fù)興計劃董事會已經(jīng)批準(zhǔn)全面實施，預(yù)計投入14億至18億元。

　　有知情人士透露，李寧公司的這次計提壞賬主要針對的是服裝庫存，希望能一次性解決。

　　據(jù)了解，李寧公司的高庫存主要因素起源于對2008年奧運會后的消費市場預(yù)估過高。而李寧公司在大肆擴張之后才嘗到了關(guān)閉門店與折價清庫存的苦果。

　　李寧公司董事會在公告中也指出了快速擴張對公司造成的影響，稱集團(tuán)先前通過批發(fā)式的運營令公司于中國體育用品行業(yè)迅速擴張營銷網(wǎng)絡(luò)，搶占市場份額。

　　有數(shù)據(jù)顯示，2004至2008年間，李寧的門店從2272間增加到5935間，收入從18.78億元增長到66.9億元。

　　李寧公司向記者談到：“過往的十幾年，公司通過批發(fā)運營迅速擴張營銷網(wǎng)絡(luò)，占領(lǐng)市場份額，搶占了第一輪發(fā)展的先機。然而最近幾年，整個行業(yè)的增長速度迅速下滑并出現(xiàn)飽和跡象，以往的發(fā)展模式已不再適合行業(yè)未來發(fā)展對企業(yè)的要求。”

　　中投顧問輕工業(yè)研究員熊曉坤則向記者指出，李寧在實體店管理、渠道開發(fā)過程中出現(xiàn)多重問題，僅注重擴張速度、規(guī)模、數(shù)量的做法使企業(yè)的核心競爭力大幅下降，其市場認(rèn)可度受到嚴(yán)重影響。

　　業(yè)績逐年下滑

　　有業(yè)內(nèi)人士評價，李寧過于高估2008年的奧運會銷售增長，導(dǎo)致公司對后幾年的銷售保持樂觀。但是，實際上，從2008年開始便已經(jīng)進(jìn)入了銷售黃金增長期的尾聲了。

　　在2009年至2010年，李寧公司分別實現(xiàn)經(jīng)營溢利13.42億元、15.47億元，2011年降至6.31億元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于2008年的9.6億元。到2012年上半年，公司經(jīng)營溢利更是僅有1.84億。

　　有分析人士指出，李寧前期的高增長是由于居民消費水平提升以及生活方式逐步偏向休閑這樣的轉(zhuǎn)化，給了體育用品大量的營銷空間。而實際上消費者購買體育用品，不僅僅是從事運動，更多的是從事休閑的生活。而在2010年之后，消費者消費的趨勢在發(fā)生變化，他們有的偏向更專業(yè)，有的要尋求更時尚、更休閑化、更類型化的產(chǎn)品，這使得統(tǒng)一化之的體育用品品牌整體遇到競爭壓力。

　　實際上，李寧公司在批發(fā)式運營上遇到瓶頸后，已經(jīng)轉(zhuǎn)變經(jīng)營策略。“從行業(yè)發(fā)展的規(guī)律來看，以零售為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式是必然的。另外，我們幾個月來的試點，收獲到了可喜的結(jié)果，因此也確認(rèn)了我們的戰(zhàn)略選擇。”李寧公司如此說道。

　　一次計提“清零”

　　李寧公司董事會在公告中指出，“過度擴張導(dǎo)致經(jīng)銷商庫存增加，對零售店鋪的店效和盈利能力造成不利影響，并導(dǎo)致他們的現(xiàn)金流和財務(wù)狀況持續(xù)惡化”。而為了清理庫存，李寧公司董事會批準(zhǔn)了渠道復(fù)興計劃的全面實施。

　　根據(jù)李寧公司曾發(fā)布的變革計劃，其未來戰(zhàn)略調(diào)整主要分為三階段：第一階段為未來6-12個月，主要關(guān)注零售及渠道庫存清理;第二階段，改善集團(tuán)供應(yīng)鏈管理，改善產(chǎn)品上市和規(guī)劃模式;而第三階段著力改造業(yè)務(wù)模式，包括改善與渠道的利潤結(jié)構(gòu)。

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