海底撈在內(nèi)外雙驅(qū)動(dòng)下，高速發(fā)展，但一些細(xì)節(jié)問(wèn)題也不可避免地涌現(xiàn)。而在餐飲行業(yè)，沒(méi)有過(guò)人的細(xì)致功夫，是不可能打造世界級(jí)品牌的。
海底撈創(chuàng)始人張勇曾說(shuō)，海底撈可能有兩種“死法”：一種是管理出問(wèn)題，如果發(fā)生，死亡過(guò)程可能持續(xù)數(shù)月乃至更久；第二種是食品安全出問(wèn)題，一旦發(fā)生，海底撈可能明天就會(huì)關(guān)門(mén)，生死攸關(guān)。
今年以來(lái)，海底撈因漲價(jià)、消費(fèi)者吃出塑料、筷子被檢出大腸桿菌等事件屢登新聞熱搜。加之之前的老鼠鉆進(jìn)食品柜、漏勺掏下水道、男員工偷拍女顧客等等問(wèn)題，讓人不禁疑問(wèn)：海底撈是不是在朝著張勇預(yù)言的兩種死法邁進(jìn)？
1
急速“膨脹”
2019年，海底撈處于大踏步的擴(kuò)張之中，年開(kāi)拓新店300家左右。2020年上半年，在疫情的影響下，海底撈依然新開(kāi)了60多家店，達(dá)到了將近830家門(mén)店。但擴(kuò)張是成長(zhǎng)，更意味著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，這一點(diǎn)海底撈一直有清醒的認(rèn)識(shí)。
在2018年上市的招股書(shū)中，海底撈在風(fēng)險(xiǎn)因素中第一條就指出，從事餐飲服務(wù)業(yè)，使得公司面臨食品污染以及責(zé)任索賠的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)。隨著業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，海底撈無(wú)法確保自己的餐廳員工，一直遵守海底撈所制定的內(nèi)部流程及規(guī)定。
食品安全問(wèn)題是餐飲企業(yè)繞不過(guò)去的坎，餐飲產(chǎn)業(yè)鏈條的復(fù)雜性，決定了食品安全的管控難題。張勇曾經(jīng)選擇不擴(kuò)張，正是為了避免此類(lèi)問(wèn)題的發(fā)生。但擴(kuò)張這條路是海底撈的自主選擇，也是海底撈的情非得已。
首先，通過(guò)門(mén)店擴(kuò)張獲取規(guī)模增長(zhǎng)，是海底撈謀求百億美元估值的重要手段。目前，海底撈翻臺(tái)率無(wú)論是一線，二線還是三線城市，都接近5。就是說(shuō)每桌每天平均來(lái)5波客人。這個(gè)數(shù)字對(duì)餐飲行業(yè)來(lái)說(shuō)，幾乎已經(jīng)達(dá)到極限。在菜價(jià)不變的情況下，海底撈每個(gè)店鋪的利潤(rùn)是一定的。海底撈想要增長(zhǎng)，必須不斷開(kāi)新店。有人按照城市和海底撈的門(mén)店?duì)顩r推算，海底撈未來(lái)3年最終門(mén)店的上限可能在1800家左右（未包括海外店）。
其次，海底撈曾經(jīng)引以為豪的晉升機(jī)制，也要求海底撈擴(kuò)張。張勇在解釋員工的高留存率時(shí)說(shuō)：“我們的員工工資在餐飲行業(yè)里是比較高的。然而，我們完善的晉升機(jī)制才是吸引員工的地方。我們所有的店長(zhǎng)，經(jīng)理都是從基層員工選拔上來(lái)的。我們會(huì)告訴每一個(gè)員工，只要你好好干，我們就一定會(huì)提拔你，這是我們的諾言。”
然而這套讓員工干勁十足的機(jī)制，出現(xiàn)了一些問(wèn)題。因?yàn)楹５讚频牡昝鏀?shù)量跟不上員工晉升的步伐，晉升上來(lái)的員工沒(méi)有職位可以安排。為了解決這個(gè)問(wèn)題，海底撈在機(jī)制之外制定了一套薪酬機(jī)制，給未能及時(shí)調(diào)整職位的員工給予加薪。雖然緩解了員工的抱怨，但如果不開(kāi)新店，則必然造成老店勞動(dòng)力成本越來(lái)越高的惡果。
再次，擴(kuò)張與行業(yè)的期許有關(guān)�；疱佅噍^于其它中餐，更容易標(biāo)準(zhǔn)化，更有機(jī)會(huì)規(guī)�；�，所以市場(chǎng)對(duì)海底撈成為“中國(guó)麥當(dāng)勞”給予了厚望。麥當(dāng)勞全球有3萬(wàn)家店鋪，而海底撈門(mén)店數(shù)尚未達(dá)到1000家，相比之下，海底撈還只是幼兒園階段，需要快快長(zhǎng)大。而且國(guó)內(nèi)海底撈的模仿者眾多，快速占領(lǐng)市場(chǎng)也可以有效制衡“盜版”店鋪。
但中餐體系復(fù)雜，火鍋只是其中一個(gè)小的分支。海底撈很難依靠火鍋這個(gè)品類(lèi)，制造出麥當(dāng)勞在快餐領(lǐng)域的大一統(tǒng)局面。為了突破門(mén)店的限制，海底撈將自己的供應(yīng)鏈和管理能力對(duì)B端輸出，意圖打造出餐飲業(yè)的一艘航空母艦。張勇將海底撈的后端業(yè)務(wù)獨(dú)立分拆，讓它們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域自由生長(zhǎng)。而它們的壯大也會(huì)給海底撈帶來(lái)更廣闊的視野。
比如曾經(jīng)為海底撈負(fù)責(zé)加工類(lèi)食材和相關(guān)倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)氖窈＜瘓F(tuán)，除了給海底撈，還給711、全時(shí)、俏江南、青年餐廳等品牌，提供整體供應(yīng)鏈全托管運(yùn)營(yíng)服務(wù)。負(fù)責(zé)火鍋鍋底和加工產(chǎn)品的頤海國(guó)際（1579HK）2016年上市，并成為市值僅次于海天的第二大調(diào)味品企業(yè)。
此外，還有負(fù)責(zé)羊肉采購(gòu)的扎魯特旗海底撈、負(fù)責(zé)開(kāi)店裝修的蜀韻東方、負(fù)責(zé)人力資源的微海咨詢、提供財(cái)務(wù)咨詢服務(wù)的海晟通、提供餐飲軟件系統(tǒng)的紅火臺(tái)網(wǎng)絡(luò)科技、負(fù)責(zé)火鍋外送的海鴻達(dá)以及負(fù)責(zé)游戲開(kāi)發(fā)的海海科技（打發(fā)等位時(shí)間）。他們的壯大和完善，也在成就著更大更強(qiáng)的海底撈。
在將自己的供應(yīng)鏈和管理能力對(duì)B端輸出的同時(shí)，海底撈還入局快餐賽道，“十八汆”、“撈派有面兒”相繼露面，向中國(guó)麥當(dāng)勞的夢(mèng)想邁進(jìn)。
2
擴(kuò)張后遺癥？
海底撈在內(nèi)外雙驅(qū)動(dòng)下，高速發(fā)展，但一些細(xì)節(jié)問(wèn)題也不可避免地涌現(xiàn)。而在餐飲行業(yè)，沒(méi)有過(guò)人的細(xì)致功夫，是不可能打造世界級(jí)品牌的。比如創(chuàng)立于1940年的麥當(dāng)勞，80年間已經(jīng)形成了一套非常標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)。麥當(dāng)勞規(guī)定：工作人員必須每小時(shí)至少?gòu)氐紫匆淮问�、殺一次菌，洗手也有�?yán)格的步驟。烹飪的方式，食物的溫度，食材的精準(zhǔn)配比，餐廳的每一處小細(xì)節(jié)，麥當(dāng)勞都有精準(zhǔn)的規(guī)定。正是靠著這套細(xì)致入微的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，麥當(dāng)勞才能以工業(yè)化的生產(chǎn)方式，對(duì)過(guò)去作坊式的餐飲行業(yè)進(jìn)行革命。
正如麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷·克羅克所說(shuō)：“連鎖店只有標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，而且持之以恒地堅(jiān)持每一個(gè)細(xì)節(jié)都按標(biāo)準(zhǔn)化要求執(zhí)行，才能保證成功。”麥當(dāng)勞總裁弗雷德·特納說(shuō)：“我們的成功說(shuō)明，我們競(jìng)爭(zhēng)者的管理層對(duì)基層的介入未能持續(xù)下去，他們?nèi)狈Φ氖菍?duì)細(xì)節(jié)的深層關(guān)注。”
海底撈對(duì)細(xì)節(jié)也并非不關(guān)注，只是海底撈和麥當(dāng)勞的管理方式，是一個(gè)不同的故事。張勇早前曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“一個(gè)企業(yè)要發(fā)展，還是軟實(shí)力的問(wèn)題。軟實(shí)力就涵蓋了人力資源體系、信息化管理體系、財(cái)務(wù)體系、物流體系等等，只有把這些體系建立起來(lái)，海底撈才能成為一個(gè)真正的品牌。但這些體系都很差的時(shí)候，你拿一大堆錢(qián)去開(kāi)店，這不是加速毀滅嗎？所以我覺(jué)得現(xiàn)在不是擴(kuò)張的時(shí)候，而是應(yīng)該靜下心來(lái)打造基礎(chǔ)體系。這是我這么多年一直堅(jiān)持的觀點(diǎn)。”
毋庸置疑，張勇打造出了獨(dú)特的海底撈的基礎(chǔ)體系。海底撈的管理智慧和企業(yè)宗教，在《海底撈你學(xué)不會(huì)》這本書(shū)里有過(guò)很詳細(xì)的描述。通過(guò)親情化的情感管理和師徒制的激勵(lì)，海底撈建立起了一個(gè)以家文化為核心的有溫度的企業(yè)文化。由于它與中國(guó)傳統(tǒng)的倫理思想非常貼合，表現(xiàn)出了很強(qiáng)的生命力。
但隨著海底撈規(guī)模的擴(kuò)大，曾經(jīng)的法寶正在變得不適用，甚至變成了拖累。首先，店越開(kāi)越多、越開(kāi)越快，新員工不再是家鄉(xiāng)人了，人員流動(dòng)又快，“家文化”的靈魂就很難傳導(dǎo)給每個(gè)人。文化制約弱下來(lái)，制度制約又沒(méi)跟上，就會(huì)導(dǎo)致細(xì)節(jié)問(wèn)題涌現(xiàn)。海底撈曾經(jīng)樹(shù)立品牌依靠的就是超乎預(yù)期的細(xì)節(jié)管理，而這些問(wèn)題必然侵蝕品牌形象。
共2頁(yè) [1] [2] 下一頁(yè)
搜索更多: 海底撈
