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海底撈屢因食安問(wèn)題惹爭(zhēng)議 會(huì)向著張勇預(yù)言的兩種死法邁進(jìn)嗎?

  海底撈在內(nèi)外雙驅(qū)動(dòng)下,高速發(fā)展,但一些細(xì)節(jié)問(wèn)題也不可避免地涌現(xiàn)。而在餐飲行業(yè),沒(méi)有過(guò)人的細(xì)致功夫,是不可能打造世界級(jí)品牌的。

  海底撈創(chuàng)始人張勇曾說(shuō),海底撈可能有兩種“死法”:一種是管理出問(wèn)題,如果發(fā)生,死亡過(guò)程可能持續(xù)數(shù)月乃至更久;第二種是食品安全出問(wèn)題,一旦發(fā)生,海底撈可能明天就會(huì)關(guān)門(mén),生死攸關(guān)。

  今年以來(lái),海底撈因漲價(jià)、消費(fèi)者吃出塑料、筷子被檢出大腸桿菌等事件屢登新聞熱搜。加之之前的老鼠鉆進(jìn)食品柜、漏勺掏下水道、男員工偷拍女顧客等等問(wèn)題,讓人不禁疑問(wèn):海底撈是不是在朝著張勇預(yù)言的兩種死法邁進(jìn)?

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  急速“膨脹”

  2019年,海底撈處于大踏步的擴(kuò)張之中,年開(kāi)拓新店300家左右。2020年上半年,在疫情的影響下,海底撈依然新開(kāi)了60多家店,達(dá)到了將近830家門(mén)店。但擴(kuò)張是成長(zhǎng),更意味著巨大的風(fēng)險(xiǎn),這一點(diǎn)海底撈一直有清醒的認(rèn)識(shí)。

  在2018年上市的招股書(shū)中,海底撈在風(fēng)險(xiǎn)因素中第一條就指出,從事餐飲服務(wù)業(yè),使得公司面臨食品污染以及責(zé)任索賠的內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)。隨著業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大,海底撈無(wú)法確保自己的餐廳員工,一直遵守海底撈所制定的內(nèi)部流程及規(guī)定。

  食品安全問(wèn)題是餐飲企業(yè)繞不過(guò)去的坎,餐飲產(chǎn)業(yè)鏈條的復(fù)雜性,決定了食品安全的管控難題。張勇曾經(jīng)選擇不擴(kuò)張,正是為了避免此類(lèi)問(wèn)題的發(fā)生。但擴(kuò)張這條路是海底撈的自主選擇,也是海底撈的情非得已。

  首先,通過(guò)門(mén)店擴(kuò)張獲取規(guī)模增長(zhǎng),是海底撈謀求百億美元估值的重要手段。目前,海底撈翻臺(tái)率無(wú)論是一線,二線還是三線城市,都接近5。就是說(shuō)每桌每天平均來(lái)5波客人。這個(gè)數(shù)字對(duì)餐飲行業(yè)來(lái)說(shuō),幾乎已經(jīng)達(dá)到極限。在菜價(jià)不變的情況下,海底撈每個(gè)店鋪的利潤(rùn)是一定的。海底撈想要增長(zhǎng),必須不斷開(kāi)新店。有人按照城市和海底撈的門(mén)店?duì)顩r推算,海底撈未來(lái)3年最終門(mén)店的上限可能在1800家左右(未包括海外店)。

  其次,海底撈曾經(jīng)引以為豪的晉升機(jī)制,也要求海底撈擴(kuò)張。張勇在解釋員工的高留存率時(shí)說(shuō):“我們的員工工資在餐飲行業(yè)里是比較高的。然而,我們完善的晉升機(jī)制才是吸引員工的地方。我們所有的店長(zhǎng),經(jīng)理都是從基層員工選拔上來(lái)的。我們會(huì)告訴每一個(gè)員工,只要你好好干,我們就一定會(huì)提拔你,這是我們的諾言。”

  然而這套讓員工干勁十足的機(jī)制,出現(xiàn)了一些問(wèn)題。因?yàn)楹5讚频牡昝鏀?shù)量跟不上員工晉升的步伐,晉升上來(lái)的員工沒(méi)有職位可以安排。為了解決這個(gè)問(wèn)題,海底撈在機(jī)制之外制定了一套薪酬機(jī)制,給未能及時(shí)調(diào)整職位的員工給予加薪。雖然緩解了員工的抱怨,但如果不開(kāi)新店,則必然造成老店勞動(dòng)力成本越來(lái)越高的惡果。

  再次,擴(kuò)張與行業(yè)的期許有關(guān);疱佅噍^于其它中餐,更容易標(biāo)準(zhǔn)化,更有機(jī)會(huì)規(guī);,所以市場(chǎng)對(duì)海底撈成為“中國(guó)麥當(dāng)勞”給予了厚望。麥當(dāng)勞全球有3萬(wàn)家店鋪,而海底撈門(mén)店數(shù)尚未達(dá)到1000家,相比之下,海底撈還只是幼兒園階段,需要快快長(zhǎng)大。而且國(guó)內(nèi)海底撈的模仿者眾多,快速占領(lǐng)市場(chǎng)也可以有效制衡“盜版”店鋪。

  但中餐體系復(fù)雜,火鍋只是其中一個(gè)小的分支。海底撈很難依靠火鍋這個(gè)品類(lèi),制造出麥當(dāng)勞在快餐領(lǐng)域的大一統(tǒng)局面。為了突破門(mén)店的限制,海底撈將自己的供應(yīng)鏈和管理能力對(duì)B端輸出,意圖打造出餐飲業(yè)的一艘航空母艦。張勇將海底撈的后端業(yè)務(wù)獨(dú)立分拆,讓它們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域自由生長(zhǎng)。而它們的壯大也會(huì)給海底撈帶來(lái)更廣闊的視野。

  比如曾經(jīng)為海底撈負(fù)責(zé)加工類(lèi)食材和相關(guān)倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)氖窈<瘓F(tuán),除了給海底撈,還給711、全時(shí)、俏江南、青年餐廳等品牌,提供整體供應(yīng)鏈全托管運(yùn)營(yíng)服務(wù)。負(fù)責(zé)火鍋鍋底和加工產(chǎn)品的頤海國(guó)際(1579HK)2016年上市,并成為市值僅次于海天的第二大調(diào)味品企業(yè)。

  此外,還有負(fù)責(zé)羊肉采購(gòu)的扎魯特旗海底撈、負(fù)責(zé)開(kāi)店裝修的蜀韻東方、負(fù)責(zé)人力資源的微海咨詢、提供財(cái)務(wù)咨詢服務(wù)的海晟通、提供餐飲軟件系統(tǒng)的紅火臺(tái)網(wǎng)絡(luò)科技、負(fù)責(zé)火鍋外送的海鴻達(dá)以及負(fù)責(zé)游戲開(kāi)發(fā)的海海科技(打發(fā)等位時(shí)間)。他們的壯大和完善,也在成就著更大更強(qiáng)的海底撈。

  在將自己的供應(yīng)鏈和管理能力對(duì)B端輸出的同時(shí),海底撈還入局快餐賽道,“十八汆”、“撈派有面兒”相繼露面,向中國(guó)麥當(dāng)勞的夢(mèng)想邁進(jìn)。

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  擴(kuò)張后遺癥?

  海底撈在內(nèi)外雙驅(qū)動(dòng)下,高速發(fā)展,但一些細(xì)節(jié)問(wèn)題也不可避免地涌現(xiàn)。而在餐飲行業(yè),沒(méi)有過(guò)人的細(xì)致功夫,是不可能打造世界級(jí)品牌的。比如創(chuàng)立于1940年的麥當(dāng)勞,80年間已經(jīng)形成了一套非常標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)。麥當(dāng)勞規(guī)定:工作人員必須每小時(shí)至少?gòu)氐紫匆淮问、殺一次菌,洗手也有?yán)格的步驟。烹飪的方式,食物的溫度,食材的精準(zhǔn)配比,餐廳的每一處小細(xì)節(jié),麥當(dāng)勞都有精準(zhǔn)的規(guī)定。正是靠著這套細(xì)致入微的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù),麥當(dāng)勞才能以工業(yè)化的生產(chǎn)方式,對(duì)過(guò)去作坊式的餐飲行業(yè)進(jìn)行革命。

  正如麥當(dāng)勞創(chuàng)始人雷·克羅克所說(shuō):“連鎖店只有標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一,而且持之以恒地堅(jiān)持每一個(gè)細(xì)節(jié)都按標(biāo)準(zhǔn)化要求執(zhí)行,才能保證成功。”麥當(dāng)勞總裁弗雷德·特納說(shuō):“我們的成功說(shuō)明,我們競(jìng)爭(zhēng)者的管理層對(duì)基層的介入未能持續(xù)下去,他們?nèi)狈Φ氖菍?duì)細(xì)節(jié)的深層關(guān)注。”

  海底撈對(duì)細(xì)節(jié)也并非不關(guān)注,只是海底撈和麥當(dāng)勞的管理方式,是一個(gè)不同的故事。張勇早前曾經(jīng)說(shuō)過(guò):“一個(gè)企業(yè)要發(fā)展,還是軟實(shí)力的問(wèn)題。軟實(shí)力就涵蓋了人力資源體系、信息化管理體系、財(cái)務(wù)體系、物流體系等等,只有把這些體系建立起來(lái),海底撈才能成為一個(gè)真正的品牌。但這些體系都很差的時(shí)候,你拿一大堆錢(qián)去開(kāi)店,這不是加速毀滅嗎?所以我覺(jué)得現(xiàn)在不是擴(kuò)張的時(shí)候,而是應(yīng)該靜下心來(lái)打造基礎(chǔ)體系。這是我這么多年一直堅(jiān)持的觀點(diǎn)。”

  毋庸置疑,張勇打造出了獨(dú)特的海底撈的基礎(chǔ)體系。海底撈的管理智慧和企業(yè)宗教,在《海底撈你學(xué)不會(huì)》這本書(shū)里有過(guò)很詳細(xì)的描述。通過(guò)親情化的情感管理和師徒制的激勵(lì),海底撈建立起了一個(gè)以家文化為核心的有溫度的企業(yè)文化。由于它與中國(guó)傳統(tǒng)的倫理思想非常貼合,表現(xiàn)出了很強(qiáng)的生命力。

  但隨著海底撈規(guī)模的擴(kuò)大,曾經(jīng)的法寶正在變得不適用,甚至變成了拖累。首先,店越開(kāi)越多、越開(kāi)越快,新員工不再是家鄉(xiāng)人了,人員流動(dòng)又快,“家文化”的靈魂就很難傳導(dǎo)給每個(gè)人。文化制約弱下來(lái),制度制約又沒(méi)跟上,就會(huì)導(dǎo)致細(xì)節(jié)問(wèn)題涌現(xiàn)。海底撈曾經(jīng)樹(shù)立品牌依靠的就是超乎預(yù)期的細(xì)節(jié)管理,而這些問(wèn)題必然侵蝕品牌形象。

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