全產(chǎn)業(yè)鏈布局
垂直方向上進行多元化業(yè)務探索之外，海底撈也同時在進行著橫向專業(yè)化方的全產(chǎn)業(yè)鏈布局。
張勇曾在采訪中表示“我們最強的地方其實是供應鏈。如果去看看我們的中央廚房和配送中心，你就會震撼，我不敢說全世界最好，但絕對全世界一流。”
2011年6月，“蜀海供應鏈”正式從海底撈獨立出來。
蜀海以標準化中央廚房系統(tǒng)，為餐企及零售企業(yè)提供食材研發(fā)加工、倉儲和配送等供應鏈服務。
目前，蜀海有8個食品生產(chǎn)加工中心，4個標準化餐飲研創(chuàng)中心，倉儲覆蓋22個城市，全國倉面積達20萬平方米，自有運力200輛，可以調動2000輛車，全程冷鏈配送半徑達300公里左右，服務餐飲門店數(shù)超過10000家。
加華資本副總裁羅子龍很看其重資產(chǎn)的模式和對多場景需求的覆蓋，他認為，海底撈的強大品牌力會給蜀海帶來非常多的機會。
也是從蜀海開始，海底撈逐漸通過將部分業(yè)務部門拆分出來或投資設立等方式，形成產(chǎn)業(yè)鏈上中下游的關聯(lián)公司。
2013年10月，海底撈的底料銷售額年產(chǎn)值捅破億元，當年11月“頤海國際”分拆成立。
“頤海國際”是一家研發(fā)、生產(chǎn)和銷售海底撈系列調味品為主的綜合性食品公司。目前主要有火鍋調味料、中式復合調味品、方便速食三大類產(chǎn)品。
旗下包含海底撈調味料、半成品品牌筷手小廚、佐餐品牌好好吃飯、休閑速食品牌哇哦、底料調味品品牌悅頤海等多個品牌。
2016年7月“頤海國際”在港交所上市。上市后頤海國際正逐漸剝離海底撈的關系。兩者的關聯(lián)業(yè)務比例在逐年降低，2019年，頤海國際向海底撈的銷售收入占總收入的38.8%，而2013-2017年這個占比一直維持在50%-60%之間。
除開蜀海、“頤海國際”，海底撈旗下的咨詢服務公司“微海咨詢”、餐飲SaaS平臺紅火臺成立，游戲公司 “海�？萍�”等陸續(xù)獨立。
一個幾乎遍布火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的所有環(huán)節(jié)的龐大產(chǎn)業(yè)帝國已經(jīng)成型。而全產(chǎn)業(yè)鏈布局帶來的上下游強協(xié)同效應，也是海底撈作為火鍋龍頭的核心差異化優(yōu)勢之一。
關于海底撈第二曲線的探索，此時我們也許無法準確描述，但可以從張勇此前的規(guī)劃中窺探到一些細節(jié)。
在一次媒體采訪時，張勇談到對海底撈期待的時候，引用了松下幸之助講過的一句話：“我們要把人民群眾喜歡的商品做得像自來水一樣便宜，越便宜它就對企業(yè)的發(fā)展更有利。”
他很直接的表示海底撈的目標肯定不是高端。“我是想做到又便宜又好，而且還賺錢多。”
獨具特色的管理體系
如果說對全產(chǎn)業(yè)鏈的布局是海底撈的硬實力，那獨具特色的組織管理機制，就是海底撈的軟實力。
在經(jīng)歷了數(shù)次調整后，海底撈當前的組織架構已經(jīng)非常扁平化，除了采購、門店績效等仍由總部負責，總部充分放權給門店，并通過師徒抽成體系增強對店長的激勵。
在師徒體系下，海底撈的店長可以從店內員工中選擇最優(yōu)秀的員工作為徒弟，進行手把手地培養(yǎng)；徒弟經(jīng)過不斷地培養(yǎng)，輪崗訓練、海底撈大學進修后，成為儲備干部，進而獲得成為店長的資格。
當徒弟成為店長后，可以再培養(yǎng)徒孫。當一個地區(qū)門店數(shù)量較多時，設立家族，挑選家族中最有實力的店長作為家族長。以這樣的內部孵化方式，來實現(xiàn)店長級管理人才的指數(shù)級增長。
可以說，師徒制、家族長制是海底撈管理體系的特色，也是其快速擴張的引擎。
數(shù)據(jù)來源：海底撈招股書，中信建投證券研究發(fā)展部
但隨著業(yè)務的不斷擴展，在現(xiàn)有體制下，人員晉升的流動渠道開始遇到阻塞。
目前的海底撈有768家店，儲備干部為1362人，兩者比例已經(jīng)接近于1：2。一方面，新開門店數(shù)量有限，另一方面，只有當家族長以及家族長以上的干部負責新業(yè)務時，儲備干部才有機會轉成店長。這使得海底撈內部的升遷變得越來越難。
面對人員晉升流動渠道的阻塞，張勇也在試圖尋找突破口。
去年10月，海底撈對家族長以上的干部收入實現(xiàn)限高令，同時，推出 “積分制”以此篩選出更聰明和優(yōu)秀的人才，進行晉升和獎賞。
張勇希望通過這樣一套機制，來疏通人員晉升流動渠道的同時，也能從中找到自己的繼承者。但限高令和積分制是否奏效，還有待時間檢驗。
尾聲：中餐企業(yè)距離世界性巨頭還有多遠
作為中餐中首次突破百億規(guī)模的企業(yè)，在塑造中餐世界影響力中，海底撈一直被寄予厚望。
海底撈目前的國際化布局已小有成效。在海外已開出52家門店，營收超過22.7億元。但與星巴克、麥當勞、肯德基這樣的世界餐飲巨頭相比，差距還相當大。
問題不全在海底撈。事實上，對中餐企業(yè)來說，還未有企業(yè)實現(xiàn)在國內的徹底下沉，完成全國性布局。
王冬明覺得，問題主要出在中國過于豐富的食品口味上。中國有5000年的飲食文化，食品品類眾多，地域性飲食習慣差異化很大。
餐飲人和消費者則普遍執(zhí)著于“正宗”和“好吃”，使得少數(shù)具有口味普適性的品類難以標準化，缺失性價比。
口味多樣化之外，中餐的規(guī)�；�，還需要上中游產(chǎn)業(yè)鏈的標準化和工業(yè)化來支撐。但目前來說，中餐中上游的產(chǎn)業(yè)鏈成熟度相比西餐還有較大差距。
要想打造世界性餐飲品牌，中國的餐飲人需要突破的，還有對資本的認知。
如果回頭梳理麥當勞、肯德基、星巴克的發(fā)展史，我們會發(fā)現(xiàn)這些世界性餐飲品牌的大規(guī)模擴張歷程都是發(fā)生在被資本化之后的。
但如今中國餐飲品牌的資本化程度很低，中國內地上市餐飲公司僅有10家左右，與我們整體市場規(guī)模相當?shù)拿绹瑒t有50家左右餐飲上市公司。
甚至大部分中國餐飲品牌創(chuàng)始人對資本的理解還處在初步階段，“大家想的都還是百年控股”，王冬明笑言。
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