幾天前，小米宣布了子品牌紅米獨(dú)立的消息，紅米的品牌logo由“mi”變更為“Redmi”，徹底與小米主品牌分開(kāi)。坊間還有傳聞?wù)f，此前不久入職的金立原總裁盧偉冰很可能負(fù)責(zé)紅米的運(yùn)營(yíng)。
這意味著小米正式啟動(dòng)雙品牌戰(zhàn)略。據(jù)悉紅米R(shí)edmi專注極致性價(jià)比，主攻電商市場(chǎng)而小米專注中高端和新零售。但是，在目前的情況下，推出紅米獨(dú)立的雙品牌戰(zhàn)略，對(duì)于小米來(lái)說(shuō)真的是一步好棋嗎？
手機(jī)行業(yè)多品牌成功極少，華為只是個(gè)例
在手機(jī)行業(yè)里，國(guó)際品牌幾乎都沒(méi)有采取多品牌策略。從昔日王者的摩托羅拉、諾基亞、黑莓，到如今仍然霸主地位的蘋果、三星，均為單品牌。它們通過(guò)產(chǎn)品線或機(jī)型系列的方式，來(lái)布局高中低端市場(chǎng)，不可否認(rèn)都在自己的年代獲得了成功。
反倒是國(guó)內(nèi)廠商比較喜歡采取雙品牌或多品牌的策略，這也和當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的特殊情況有關(guān)。2011年，小米以互聯(lián)網(wǎng)品牌的形象出現(xiàn)，通過(guò)低價(jià)策略打開(kāi)了增量市場(chǎng)的大門。2012年、2013年小米增長(zhǎng)迅速，成為智能手機(jī)市場(chǎng)的新生力量。當(dāng)時(shí)傳統(tǒng)廠商的主要銷售渠道是線下，為了在不影響現(xiàn)有渠道價(jià)格體系的前提下應(yīng)對(duì)小米們的低價(jià)產(chǎn)品沖擊，紛紛推出了子品牌應(yīng)戰(zhàn)。像華為的榮耀、聯(lián)想的zuk、酷派的大神等，都是在這種情況下誕生的。
2013年，小米為了深耕千元機(jī)市場(chǎng)，也推出了自己的子品牌紅米，與小米品牌進(jìn)行一定的區(qū)隔。隨后，雙品牌策略受到了后來(lái)者的追捧，當(dāng)主品牌銷售陷入困境時(shí)便通過(guò)推出子品牌降維出擊。大家比較熟悉的，應(yīng)該是魅族的魅藍(lán)和錘子的堅(jiān)果。
實(shí)際上目前觀察到的結(jié)果，雙品牌或多品牌策略的成功概率很小。確切地說(shuō)，只有華為的雙品牌策略獲得了成功，其他廠商均無(wú)明顯建樹(shù)。多品牌的聯(lián)想深陷品牌認(rèn)知混亂的危機(jī)，此番常程回歸能否重整山河尚不得而知；收購(gòu)阿爾卡特、黑莓、Plam等多個(gè)品牌在手的TCL，更是在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一敗涂地；而雙品牌的魅族、錘子、酷派，同樣一無(wú)例外地被邊緣化。
國(guó)產(chǎn)廠商推出子品牌，一個(gè)目的是搶占其他對(duì)手的市場(chǎng)份額。一些廠商的子品牌低端產(chǎn)品暢銷，但其市場(chǎng)份額其實(shí)多數(shù)并不是從對(duì)手那搶來(lái)的，而是主品牌的。魅藍(lán)透支了煤油的消費(fèi)能力，而堅(jiān)果用戶很多本是錘子的粉絲。以主品牌的名義推出低端手機(jī)型號(hào)，同樣可以達(dá)到類似的銷售效果�？赡苷f(shuō)有人會(huì)反駁說(shuō)，紅米已經(jīng)很成功了，而且打的是千元機(jī)新市場(chǎng)。事實(shí)上，當(dāng)時(shí)直接用小米品牌去做千元機(jī)市場(chǎng)，同樣也會(huì)成功，甚至或許更好。
像堅(jiān)果、魅藍(lán)部分機(jī)型的暢銷，并沒(méi)有拉動(dòng)主品牌錘子和魅族銷量向上走，還導(dǎo)致它們患上依賴癥。曾經(jīng)想以主品牌提高形象，最終主品牌形象為子品牌稀釋，反而變成了被拉低了段位。比如魅族，早年在用戶心目曾是極客形象，但如今早就被沖量的魅藍(lán)手機(jī)生生拉低成了低端入門手機(jī)。導(dǎo)致用戶開(kāi)始對(duì)魅族的旗艦機(jī)型產(chǎn)生了動(dòng)搖和懷疑，近年來(lái)魅族表現(xiàn)乏力與此不無(wú)關(guān)系。
華為的榮耀品牌之所以能成功，除了策略及時(shí)正確和啟動(dòng)時(shí)機(jī)合適外，另一方面還有著企業(yè)自身?xiàng)l件關(guān)系，最主要的是集團(tuán)資源足夠充沛和管理機(jī)制成熟。外界往往看到了其雙品牌的光鮮，但容易忽視成功背后的內(nèi)在因素。
天時(shí)地利不再，小米雙品牌策略前景不樂(lè)觀
多品牌策略做得最好的，應(yīng)該是快消品巨頭寶潔，旗下品牌眾多，市場(chǎng)表現(xiàn)也很不錯(cuò)。但需要指出的是，當(dāng)年它是在市場(chǎng)絕對(duì)領(lǐng)先的情況下主動(dòng)執(zhí)行多品牌策略，以免消費(fèi)者感知自己壟斷市場(chǎng)而產(chǎn)生抵觸心理。近年來(lái)寶潔統(tǒng)治力下降，多品牌的成本壓力，也讓它開(kāi)始反思多品牌策略，近年來(lái)有意識(shí)地精簡(jiǎn)品牌數(shù)量。
多品牌策略，要么用在市場(chǎng)初期廣撒網(wǎng)，要么像寶潔處于領(lǐng)導(dǎo)地位，用來(lái)吸引用戶和打擊弱小對(duì)手。國(guó)內(nèi)智能手機(jī)市場(chǎng)目前的現(xiàn)狀，并不適合企業(yè)推行多品牌策略。快速增長(zhǎng)的初期早就過(guò)去，廣撒網(wǎng)的機(jī)會(huì)不再。雖然市場(chǎng)集中度比之前有所提高，但第一陣營(yíng)各家份額非常接近，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度卻更大。此時(shí)獨(dú)立子品牌，風(fēng)險(xiǎn)很大。
三家分晉是在春秋末期，如果放在戰(zhàn)國(guó)時(shí)期很可能被秦、楚等強(qiáng)國(guó)分別吃掉。不要說(shuō)小米，即使換成實(shí)力更雄厚的華為，假如它是現(xiàn)在推出榮耀也未必有把握成功。國(guó)內(nèi)手機(jī)行業(yè)早就錯(cuò)過(guò)了多品牌策略的最佳窗口期，知名自媒體人張賀飛就認(rèn)為小米晚了5年時(shí)間，應(yīng)該也是基于此。
其次，雙品牌或多品牌策略，需要消耗更多的資源，對(duì)企業(yè)的實(shí)力要求更高。都說(shuō)手機(jī)是個(gè)高集中化的市場(chǎng)，意味著經(jīng)濟(jì)規(guī)模的門檻越來(lái)越高。設(shè)計(jì)、研發(fā)、市場(chǎng)推廣等總成本很大，同樣的銷售規(guī)模，雙品牌意味著雙倍的投入，才能在市場(chǎng)上達(dá)到與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)應(yīng)的態(tài)勢(shì)。當(dāng)年這么多家手機(jī)廠商推行雙（多）品牌策略，只有實(shí)力最雄厚的華為把華為和榮耀兩個(gè)品牌同時(shí)做大做強(qiáng)了。
再者就是集團(tuán)內(nèi)部的管理問(wèn)題。企業(yè)實(shí)力再雄厚，其資源都是有限的，雙（多）品牌策略之下勢(shì)必導(dǎo)致品牌之間對(duì)于資源的爭(zhēng)搶。由于品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)和部門利益關(guān)系，不同品牌之間都希望拿到集團(tuán)內(nèi)部的最佳資源，本應(yīng)共享的技術(shù)和服務(wù)資源很可能被各自品牌所保留。
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