沉寂一年多之后，登陸中國市場(chǎng) 11 年的韓國商業(yè)巨頭樂天瑪特最終選擇退出。日前，多家媒體報(bào)道：樂天集團(tuán)旗下零售超市樂天瑪特在華 93 家門店宣布向利群股份、物美集團(tuán)出售的基礎(chǔ)上，余下未能出售的 12 家店鋪，也擬在年內(nèi)徹底關(guān)店。號(hào)稱‘亞洲零售業(yè)之最’的樂天瑪特就此將徹底告別中國市場(chǎng)。樂天百貨也因近兩年在華虧損高達(dá) 1400 億韓元，計(jì)劃裁撤。與當(dāng)年鯨吞萬客隆入場(chǎng)的豪氣不同，韓國樂天離開中國走得拖泥帶水，滿心不甘。
這不是韓國大企業(yè)第一次在中國碰壁。易買得作為韓國零售業(yè)巨頭， 1997 年進(jìn)入中國市場(chǎng)，巔峰時(shí)在華分店接近 30 家， 2017 年將僅存的 5 家分店賣給泰國正大集團(tuán)，從此退出中國市場(chǎng)。同年，受三星 NOTE7 爆炸門影響，三星手機(jī)在中國智能手機(jī)市場(chǎng)份額由 20% 下降到不足 2% 。曾經(jīng)位列全球第三，與諾基亞、三星爭鋒的 LG 手機(jī)，因性價(jià)比低而被稱為‘花架子’，已經(jīng)連續(xù)兩年未在中國市場(chǎng)推出智能手機(jī)了，其中文官網(wǎng)早已悄悄撤下手機(jī)欄目。
三星、LG 、樂天……這些企業(yè)在韓國是名副其實(shí)的‘財(cái)閥’，進(jìn)入中國市場(chǎng)后卻屢屢受挫。拋開商業(yè)競(jìng)爭等外部原因，其本身存在的企業(yè)弊端也很值得探究：韓國‘財(cái)閥’企業(yè)過于依賴本國的‘政經(jīng)關(guān)系’；企業(yè)體制落后，發(fā)展過程中沒有進(jìn)行相應(yīng)的內(nèi)部改革；企業(yè)過于強(qiáng)調(diào)‘韓國意識(shí)’，進(jìn)入東道國后刻意避免本土化。當(dāng)帶資入場(chǎng)的‘韓國模式’新鮮感褪去后，脆弱的韓國大企業(yè)與如今的中國市場(chǎng)已是格格不入。
這份‘格格不入’可以從韓國樂天的歷史說起。樂天集團(tuán)創(chuàng)始人是韓裔日本人辛格浩，當(dāng)年和很多韓國年輕人一樣，去日本留學(xué)，并憑借優(yōu)秀的個(gè)人能力和經(jīng)營理念，于上世紀(jì)四十年代在日本獲得投資創(chuàng)立日本樂天，隨后反哺韓國，創(chuàng)立韓國樂天。
與大財(cái)閥林立的日本不同，二戰(zhàn)后的韓國尚屬商業(yè)的‘蠻荒之地’，到了樸正熙執(zhí)政的時(shí)代，韓國政府為求快速發(fā)展經(jīng)濟(jì)，從各行業(yè)中選擇幾家企業(yè)，政府為企業(yè)提供信譽(yù)擔(dān)保，企業(yè)借機(jī)舉債經(jīng)營，快速擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。
三星、現(xiàn)代、 SK 、 LG 、樂天等如今韓國五大企業(yè)，無一不是因此發(fā)家。從一開始，這些韓國企業(yè)就被注射了國家基因，這種基因不僅使其‘富可敵國’，還造就了韓國的財(cái)閥政治。
政客追逐權(quán)力，企業(yè)追求利益。出于各自需要，企業(yè)出資幫助政客參選，政客獲得權(quán)力后為企業(yè)提供政策支持。這種韓國政府與大企業(yè)間維持‘蜜月’的方式，正是源于政府主導(dǎo)型經(jīng)濟(jì)下對(duì)企業(yè)的扶持。
‘鐵打的財(cái)閥，流水的韓國總統(tǒng)。’雖然這樣的方式讓韓國總統(tǒng)成為高危職業(yè)，企業(yè)也很可能遭遇丑聞，但高額的回報(bào)還是使其一屆屆地沿襲下來。
1995 年，時(shí)任韓國總統(tǒng)盧泰愚秘密政治資金丑聞被揭露，令輿論大嘩的不止是其收受賄賂金額的龐大和頻繁，還有幾乎所有大企業(yè)都定期向其提供巨額政治獻(xiàn)金。類似事件從未斷絕，所以‘薩德?lián)Q地事件’的發(fā)生絕非偶然。這就不可避免地讓樂天在華的經(jīng)營，變得無比艱難。
長期不正常的政商關(guān)系，令出海的韓國大企業(yè)不時(shí)卷入外交事件當(dāng)中。在韓國國內(nèi)，利益可以換取庇護(hù)。然而，韓國企業(yè)海外擴(kuò)張的步伐已然邁出，擺脫韓國‘財(cái)閥經(jīng)濟(jì)’的思維，才可能在海外，特別是中國，走得更好。
其次，韓國大企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍廣泛，可稱為‘商業(yè)帝國’，也和帝國一樣，保持著東亞傳統(tǒng)的家族企業(yè)模式。家族企業(yè)本身不是問題，據(jù)統(tǒng)計(jì)全世界 500 強(qiáng)企業(yè)中 40% 的企業(yè)仍由家族所有或經(jīng)營，但不思改革的家族企業(yè)模式就會(huì)出大問題。
樂天集團(tuán)就是個(gè)典型例子。日本樂天規(guī)模尚小時(shí)，創(chuàng)始人辛格浩和弟弟辛春浩就為樂天經(jīng)營權(quán)爭斗。在韓國樂天超過母公司日本樂天之后，辛格浩的兩個(gè)兒子爆發(fā)奪權(quán)之戰(zhàn)，辛格浩一家全數(shù)卷入這場(chǎng)爭斗，辛格浩先是解除大兒子職務(wù)，又想為大兒子扳倒二兒子，結(jié)果被妻子和二兒子聯(lián)手扳倒。內(nèi)斗結(jié)束時(shí)，辛格浩已經(jīng) 92 歲高齡，公司管理層動(dòng)蕩不安。
除了家族內(nèi)斗，樂天集團(tuán)還采取內(nèi)部現(xiàn)金循環(huán)機(jī)制，各個(gè)子公司之間交叉持股。這一機(jī)制不僅減少了外部舉債，更是層層增強(qiáng)了辛氏家族對(duì)樂天集團(tuán)的實(shí)際控制力。
這種模式并非樂天獨(dú)有。 2003 年，SK 集團(tuán)第二代掌權(quán)者、董事長兼 CEO 崔泰源因涉及非法股票交易和一宗價(jià)值 1.5 萬億韓元的舞弊案被捕，被判入獄三年。 2013 年，崔泰源又因侵吞 465 億韓元公司財(cái)產(chǎn)而被判 4 年。
三星李氏已經(jīng)進(jìn)入 3.0 時(shí)代，今年 3 月才宣布董事會(huì)會(huì)長與首席執(zhí)行官的角色分開，但‘太子爺’李在镕仍是三星權(quán)力的頂端。李在镕卷入樸槿惠案后，三星上下為其脫罪傾盡全力。
經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)不分是家族企業(yè)最令人擔(dān)心的地方，創(chuàng)始人家族對(duì)經(jīng)營權(quán)過分堅(jiān)持，卻缺乏有效的約束機(jī)制以及科學(xué)決策程序。在企業(yè)權(quán)力中心過渡時(shí)，繼承人的思維模式和能力卻未必能與時(shí)俱進(jìn)。
若能夠針對(duì)利潤分成、新一輩成員的角色、薪資、所有權(quán)、繼承權(quán)、家族決策、利益沖突和退出機(jī)制等，共同制定出一套憲章般的規(guī)則，對(duì)企業(yè)來說將是大有裨益的。但是很顯然，韓國大企業(yè)雖已進(jìn)入二世甚至三世，卻仍未制定完整的‘家族憲章’，一面保留著家族企業(yè)的特色，家族成員牢牢掌控整個(gè)集團(tuán)，董事長少有掣肘；一面在大肆進(jìn)行海外擴(kuò)張，想走歐美跨國企業(yè)的道路，卻不思改革，只簡單粗暴地用‘韓國模式’經(jīng)營海外資產(chǎn)。
再者，韓國企業(yè)過于依賴本國市場(chǎng)，進(jìn)入海外市場(chǎng)后不愿主動(dòng)本土化，經(jīng)營策略保守滯后。這種企業(yè)文化在進(jìn)入中國后也未改變。
相較于歐美、日本企業(yè)，韓企進(jìn)入中國時(shí)間最晚，但對(duì)中國市場(chǎng)的渴求促使其積極快速地入場(chǎng)，所以韓國在華企業(yè)大多是獨(dú)資形式，對(duì)母公司服從度極高。此外，韓國企業(yè)在華投資以第二產(chǎn)業(yè)為主，但在中國購買原材料和配件的比例卻極低，很少在華設(shè)置研發(fā)中心，對(duì)技術(shù)轉(zhuǎn)讓十分謹(jǐn)慎。在人員任用上，韓企也十分堅(jiān)持‘韓國化’，高層管理人員基本由母國派遣，重要管理職務(wù)和核心技術(shù)工作大多由母國人員擔(dān)任。
中韓兩國地理距離雖不遠(yuǎn)，市場(chǎng)差別卻很大，全然照搬韓國企業(yè)在韓國的經(jīng)營形態(tài)和策略，無異于削足適履。
‘薩德?lián)Q地事件’后，僅用了幾個(gè)月，樂天瑪特就全線崩潰，不到 9 個(gè)月，樂天百貨也計(jì)劃結(jié)束營業(yè)。這一年是中國新零售起步發(fā)力的一年，市場(chǎng)競(jìng)爭激烈，運(yùn)營模式不斷更新。同類的沃爾瑪、家樂福在前兩年就深感大賣場(chǎng)整體利潤下滑的壓力，想方設(shè)法牽手京東、天貓，探索線上線下一體化。樂天卻不為所動(dòng)，對(duì)現(xiàn)代電視購物、樂天電視購物退出中國的預(yù)警熟視無睹，仍然以韓國思維看中國，相當(dāng)于用馬拉松的競(jìng)速來跑 110 米跨欄，自然落后。
樂天在中國市場(chǎng)大勢(shì)已去時(shí)，曾表示要加速布局越南和印度尼西亞，希望從中彌補(bǔ)損失。然而當(dāng)年的樂天進(jìn)入中國，與今日之樂天進(jìn)入東南亞何其相似。同樣看中對(duì)方市場(chǎng)潛力，同樣屬于后發(fā)企業(yè)，同樣將要面臨互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，中國市場(chǎng)的先例就在眼前，被寄予厚望的樂天瑪特在印尼營業(yè)情況也不甚理想。如果不及時(shí)調(diào)整企業(yè)運(yùn)營思路，樂天在海外能否再戰(zhàn)也要畫上問號(hào)。
此外，韓國企業(yè)在中國市場(chǎng)并沒有對(duì)消費(fèi)者表現(xiàn)出足夠的尊重。以最典型的三星為例，2016 年三星 NOTE7 電池爆炸案后，三星在全球進(jìn)行召回，卻堅(jiān)稱中國市場(chǎng)發(fā)行的版本沒有問題，不予召回。不久國行版本 NOTE7‘首爆’曝光后，客服的不作為讓三星口碑大跌，全額退款也沒能彌補(bǔ)。隨后兩年，三星推出的高端旗艦機(jī)在中國市場(chǎng)遇冷，同期國產(chǎn)手機(jī)兇猛發(fā)力，安卓霸主跌落神壇。
雖然三星集團(tuán)業(yè)務(wù)范圍龐大，但手機(jī)卻是消費(fèi)者眼中最具代表性的產(chǎn)品，如果保持目前的消極營銷以及保守更新，三星手機(jī)在中國幾無可能再度提升品牌口碑。
中韓兩國地理距離雖不遠(yuǎn)，市場(chǎng)形勢(shì)卻大不相同。韓國大企業(yè)長期以本國的情況來度量海外市場(chǎng)，拒絕在市場(chǎng)地本土化，拒絕適應(yīng)與改變，只靠碰壁來獲得反饋，撞得頭破血流也就在所難免了。
來源： 馮侖風(fēng)馬牛
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