向Zara看齊的Esprit為何依然節(jié)節(jié)敗退？
事實(shí)上，Esprit與Zara的差距并非表面上看到的審美或快慢之差，而是兩種不同模式下的發(fā)展結(jié)果。
采用SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel，自有品牌服裝專業(yè)零售商）模式的Zara走的是典型的重資產(chǎn)路線，也就是把包括設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、渠道、銷售等在內(nèi)的所有環(huán)節(jié)都握在自己手中，通過對(duì)全流程的掌控，公司可以更好的管控自己的的流轉(zhuǎn)效率。
擁有強(qiáng)大垂直整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)的Zara，一半以上的商品都是由自有工廠生產(chǎn)。而一些需要快速更新的流行款，更是被放在了靠近總部的歐洲工廠進(jìn)行生產(chǎn)，這樣可以幫助公司根據(jù)流行趨勢(shì)快速執(zhí)行生產(chǎn)決策。
反觀沿用傳統(tǒng)批發(fā)零售模式、走輕資產(chǎn)路線的Esprit，生產(chǎn)和銷售兩頭都不由自己掌控，公司唯一要做的就是設(shè)計(jì)服裝，然后通過每年幾次的訂貨會(huì)把新品分發(fā)出去。
這中間需要經(jīng)過設(shè)計(jì)、召開訂貨會(huì)、原料采購(gòu)、生產(chǎn)等諸多環(huán)節(jié)，整個(gè)流程走下來需要漫長(zhǎng)的幾個(gè)月時(shí)間，雖然在此前的改革后，這一流程由9個(gè)月縮短到3個(gè)月，但與以“快速、少量、多款”著稱、最快兩周就能把圖紙上的衣服變成實(shí)物的Zara相比，依然沒有太多競(jìng)爭(zhēng)力。
而Zara對(duì)全流程的掌控能力還反應(yīng)在銷售端，Zara在全球的兩千多家門店中，九成以上都采取了自營(yíng)，這使得Zara可以更好把控門店的體驗(yàn)，確保品牌在規(guī)模化復(fù)制中不變形。
在店址的選擇上，Zara喜好在城市的核心商圈開設(shè)上千平米的大型門店，此外，與大牌“做鄰居”，也一直是Zara的一個(gè)有趣的開店策略。
這一策略被創(chuàng)始人奧特加稱為“油污模式”——即每登陸一個(gè)新市場(chǎng)，Zara都會(huì)先在大城市中心區(qū)域的最繁華地段開店，然后再把觸角伸向其他地方，在不打廣告的情況下讓品牌影響力輻射開來。“這就像一滴油在織物表面慢慢延展的過程。”奧特加這樣形容道。
于是，在全世界奢侈品牌林立的地方，都能看到Zara的身影。Zara的高管也認(rèn)為，門店就是Zara最好的展示廣告，把資金花在頂級(jí)的選址上非常超值。
而Esprit近幾年的路徑則恰恰相反，從核心商圈逐漸退居次級(jí)商圈、從商場(chǎng)的高流量位置搬至不起眼的角落，同時(shí)門店的面積也在不斷縮小，使得本就在款式上乏善可陳的商品顯得愈發(fā)凌亂。
同時(shí)，零售批發(fā)模式還讓Esprit在商品的更新上遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后，也為Esprit帶來了很大的庫(kù)存壓力，于是分銷商們就只能通過不斷的打折消滅庫(kù)存，而這也極大的傷害了Esprit的品牌，使其成為消費(fèi)者心中“只有打折才會(huì)買”的品牌。
此外，Esprit一直以來都依托于傳統(tǒng)百貨，而傳統(tǒng)百貨近年來也面臨著被大型購(gòu)物中心擠兌的壓力，而與其深深綁定的Esprit自然難逃門店流量下滑的影響。
除了經(jīng)營(yíng)層面，Esprit在管理層面也存在不小的問題。在上文分析了輕資產(chǎn)問題的弊端后，可能會(huì)有人有疑惑，Esprit為什么不更加徹底的向重資產(chǎn)轉(zhuǎn)型呢？這就不得不說到Esprit的管理層。
Esprite由全球戶外用品行業(yè)巨頭The North Face的創(chuàng)始人Douglas Tompkins，創(chuàng)辦于1968年。1972年進(jìn)入亞洲后，香港遠(yuǎn)東有限公司的老板邢李原成為其亞洲業(yè)務(wù)代理商，隨后在1993年，邢李原將Esprit亞洲業(yè)務(wù)和資產(chǎn)在香港上市，幾年后又收購(gòu)了Esprit的歐洲業(yè)務(wù)，并更名為思捷環(huán)球控股有限公司。
不過，自2006年，邢李原先后辭掉了Esprit母公司思捷環(huán)球集團(tuán)董事會(huì)主席和CEO的職位，并不斷減持股份，直到2010年完全拋空。隨后，思捷環(huán)球就進(jìn)入了職業(yè)經(jīng)理人時(shí)代，相對(duì)于創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)，職業(yè)經(jīng)理人接管下的公司多少會(huì)有點(diǎn)像“撿來的孩子”，往往會(huì)缺少點(diǎn)耐心。
同時(shí)在邢李原套現(xiàn)離開后，思捷環(huán)球的幾個(gè)主要股東都為投資機(jī)構(gòu)，一邊是職業(yè)經(jīng)理人帶領(lǐng)下的團(tuán)隊(duì)，一邊是看重短期收益的機(jī)構(gòu)股東，這兩者加起來就成了Esprit在轉(zhuǎn)型之路上的巨大阻力。
如今，Esprit結(jié)束了馬浩思領(lǐng)導(dǎo)下的向Zara看齊的五年，迎來了英國(guó)快時(shí)尚品牌New Look前任首席執(zhí)行官Anders Kristiansen，這位在任時(shí)曾被質(zhì)疑用激進(jìn)的中國(guó)擴(kuò)張策略將New Look拖入虧損的泥沼的新任CEO，接下來是否也會(huì)把Esprit帶上激進(jìn)改革的道路，這可能只能等待時(shí)間來揭曉答案了。
作者: 謝康玉 來源: 鈦媒體
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