2017年7月21日，是深圳南油人人樂超市開門營業(yè)的最后一天，南油店作為人人樂自1996年7月在深圳開的第一家分店，已陪伴人們21年之久，如今以關(guān)店告終，未免令人遺憾。
人人樂以生鮮超市起家，通過樹立品牌口碑，并憑借蜂窩式擴(kuò)張戰(zhàn)略，一路高歌猛進(jìn)。到2004年的時(shí)候，人人樂殺入了中國企業(yè)500強(qiáng)，中國連鎖30強(qiáng)。
2010年1月13日，風(fēng)頭正勁的人人樂登陸A股。然而好景不長，上市之后，人人樂不僅營收增長乏力，盈利能力更是一落千丈，2012年首次出現(xiàn)虧損，而2014年和2015年，人人樂暴虧，分別虧損4.6億和4.75億，一度被ST。
2015年底，人人樂開始開展一系列補(bǔ)救措施，然而船大難掉頭，即使能夠跳出倒閉，想要扭轉(zhuǎn)虧本局面只能從零售業(yè)態(tài)實(shí)現(xiàn)根本轉(zhuǎn)型。2016年底，針對(duì)媒體報(bào)道“人人樂將會(huì)被賣掉”，人人樂創(chuàng)始人及董事長何金明表示，人人樂現(xiàn)在不會(huì)、將來也不會(huì)被賣掉，表明對(duì)人人樂的決。
2017年，人人樂發(fā)布半年度報(bào)告：上半年，人人樂實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入47.72億元，較去年同期下降10.51％；凈利潤-1.35億元，較去年同期下降925.31％。
作為深圳本土民企，人人樂曾和新一佳、華潤并稱廣東超市三大巨頭，也是深圳唯一與沃爾瑪、家樂福等國際零售巨頭都近距離競爭過的本土民營企業(yè)，近年卻連續(xù)虧損，負(fù)面?zhèn)髀劜粩啵c此同時(shí)，本已退隱的董事長重出江湖，實(shí)施一系列轉(zhuǎn)型措施，意欲力挽狂瀾重塑輝煌。
如今人人樂南油店作為總部所在地的第一家分店被關(guān)閉，猶如將士在安營扎寨的根據(jù)地放棄了當(dāng)年打下的第一片江山，是經(jīng)營不利的無力回天，還是主動(dòng)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略需要？非凡的信號(hào)背后更讓人思考其深意。
顧客關(guān)系經(jīng)營缺失，人人樂陷入困境
有人猜測，人人樂是否會(huì)是下一個(gè)新一佳：新一佳作為廣東零售超市三巨頭之一的新已因各方面經(jīng)營不善、整體進(jìn)入破產(chǎn)清算程序，在傳統(tǒng)零售實(shí)體店倒閉聲中走向了終結(jié)；而曾經(jīng)與人人樂遠(yuǎn)不能相比的永輝超市，在今年第一季度報(bào)告顯示營業(yè)收入為152.61億元，同比增長13.76％，且截至3月31日，永輝已簽約未開店的項(xiàng)目共計(jì)207家，已開門店達(dá)520家。
在這個(gè)沒有硝煙的戰(zhàn)場上，有一些品牌已經(jīng)沒有了身影，有些品牌正在通過轉(zhuǎn)型逐漸壯大，天壤之別的根源在哪里？
自馬云提出“新零售”的概念后，仿佛為零售品牌的盛衰找到了答案，一切歸咎于零售模式是否“新”。而筆者認(rèn)為新零售、新技術(shù)、新產(chǎn)品、新體驗(yàn)都是外在形式和工具方法，決定零售品牌能否成功、能否持續(xù)成功的根本原因在于能否經(jīng)營好顧客關(guān)系。
無論時(shí)代怎么變，零售所有的事都是一件事，即經(jīng)營顧客關(guān)系，顧客關(guān)系的經(jīng)營是需要設(shè)計(jì)的、持續(xù)更新的，它表現(xiàn)在門店（品牌）能否快速的響應(yīng)顧客需求、持續(xù)的為顧客帶來價(jià)值，從而帶來良好的顧客體驗(yàn)度和滿意度。
人人樂作為開創(chuàng)中國本土大賣場先河的巨頭之一卻連年虧損，深陷困境，細(xì)剖其運(yùn)營表現(xiàn)，在上市之后本應(yīng)對(duì)員工實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)卻股權(quán)高度集中，導(dǎo)致高層管理者一年內(nèi)大量流失、內(nèi)部管理機(jī)制匱乏，摒棄精細(xì)運(yùn)作而在未看清形式盲目大肆擴(kuò)張，需加強(qiáng)會(huì)員體系建設(shè)與顧客進(jìn)行更多互動(dòng)時(shí)依然無動(dòng)于衷，線上線下多渠道發(fā)展時(shí)卻依然銷售形式單一、場景化創(chuàng)意性店面形象蔚然成風(fēng)而店面形式風(fēng)格依然陳舊，消費(fèi)升級(jí)而市場敏感度低下，各環(huán)節(jié)的缺失根最終導(dǎo)致顧客關(guān)系經(jīng)營的缺失。
基于顧客關(guān)系經(jīng)營的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型才會(huì)行之有效
人人樂董事長重出江湖以來，大力發(fā)展由原來的大賣場向le fresh生鮮超市、le life生活超市、le super精品超市、網(wǎng)購生活超市帶來的四種轉(zhuǎn)型新業(yè)態(tài)門店，以此提高門店盈利能力。
人人樂目前的局勢(shì)更像中百集團(tuán)，中百集團(tuán)在2016年凈關(guān)閉大賣場61家，新開門店集也中于社區(qū)超市、便利店和生鮮超市，所幸的是中百集團(tuán)一季度關(guān)店30家，卻達(dá)成凈利潤暴漲2674.05%，根據(jù)目前的經(jīng)營狀況，中百集團(tuán)長期虧損或扭虧無望的門店已經(jīng)基本調(diào)整完畢，大規(guī)模關(guān)店的壓力已過。
雖有相似成功案例，但筆者認(rèn)為人人樂若僅通過持續(xù)門店改造升級(jí)，加速企業(yè)轉(zhuǎn)型脫離困境，難度也是非常大的，還需要從以下幾點(diǎn)的顧客關(guān)系經(jīng)營為起點(diǎn)和終點(diǎn)，這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型才是贏得消費(fèi)者的關(guān)鍵。
1、全方位提升消費(fèi)者購物體驗(yàn)
首先，對(duì)于人人樂還在持續(xù)經(jīng)營的大賣場，需加快門店升級(jí)工作，增加商品種類，換新陳舊貨架，進(jìn)行商品陳列整頓，加強(qiáng)員工管理，培養(yǎng)員工服務(wù)積極性，給顧客營造一種良好的服務(wù)體驗(yàn)。
共2頁 [1] [2] 下一頁
因財(cái)務(wù)安排需要 人人樂控股股東擬減持不超2%股份
人人樂Le Super福永同泰店開業(yè) 首次提供海鮮即時(shí)服務(wù)
永輝、人人樂等6家超市前三季度業(yè)績預(yù)告出爐
衡陽人人樂百貨突然關(guān)門停業(yè) 商戶無奈撤柜
人人樂再次陷入虧損 曾經(jīng)的零售巨頭是否有力回天？
搜索更多: 人人樂
