3月6日，全國政協(xié)委員、華潤（集團）有限公司董事長傅育寧接受《中國企業(yè)家》雜志社采訪。對失去萬科后華潤的地產(chǎn)布局、兩會《政府工作報告》中提到的激發(fā)和保護“企業(yè)家精神”、如何處理企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人之間的問題等做了回答。

　　“現(xiàn)在深圳地價和房價都特別高，失去萬科后，會不會在尋找新的合作目標(biāo)。”今天下午，在鐵道大廈參加小組討論的傅育寧剛出了衛(wèi)生間就被記者圍住。

　　傅育寧被稱為學(xué)者型企業(yè)家。神態(tài)自若，溫和的回應(yīng)：“萬科的話題這個不談了啊。”

　　隨后又補充道：“華潤置地是一家很好的公司，它的住宅地產(chǎn)＋商業(yè)地產(chǎn)的組合發(fā)展方式，也符合中國城鎮(zhèn)化發(fā)展趨勢。所以我們金融資源會支持華潤置地做強做大。”

　　2017年1月12日晚間，萬科發(fā)布公告稱，公司股東華潤股份及其全資子公司中潤貿(mào)易與地鐵集團簽署了股份轉(zhuǎn)讓協(xié)議，華潤股份和中潤貿(mào)易擬以協(xié)議轉(zhuǎn)讓的方式將其合計持有的萬科16.9億股A股股份轉(zhuǎn)讓給深鐵集團。已綿延一年半的“萬寶之爭”，誰也想不到華潤會中途離場。

　　對于失去萬科后的思考，傅育寧表示：“公司制理機制核心是要有一個制衡的關(guān)系。也就是經(jīng)理人和股東之間要有一個制衡的關(guān)系。當(dāng)企業(yè)經(jīng)理人做得好的時候我們就要激勵他好好做，但是，當(dāng)他和公司發(fā)展方向出現(xiàn)偏離，或者重大決策環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題的時候，那股東的制衡機制就要體現(xiàn)出來，這才能使一家公司長期健康發(fā)展。”

　　對于“三創(chuàng)”以及激勵和保護企業(yè)家精神。傅育寧在接受《中國企業(yè)家》雜志社采訪時說：“華潤作為一家大企業(yè)，它有很多職業(yè)經(jīng)理人，我們自己在設(shè)立一些平臺，比如基金的平臺，開放的平臺，并有眾多的外國投資人一起加入，可以讓（管理）團隊直接決策，并給他們跟投的權(quán)力。其實，跟投對他們也是約束，可以讓（管理者）共享成功的好處，而失敗了，他們自己的錢也會虧進去。”

　　而對于央企做產(chǎn)業(yè)基金，有時候央企拿錢出來做混改，背后的實際控制人可能還是央企，做混改怎么控制風(fēng)險？傅育寧則表態(tài)，作為央企華潤并不主張絕對控股。希望能實現(xiàn)主導(dǎo)，也就是企業(yè)能和華潤的產(chǎn)業(yè)方向相向而行，不至于亂跑。傅育寧認為，華潤在投資決策機制和融措機制上都會比傳統(tǒng)企業(yè)靈活。

　　對于國企改革，提升央企的競爭力方面。他認為，混合所有制肯定是中央已經(jīng)定的方向，目前為止華潤80%以上的企業(yè)的業(yè)務(wù)資產(chǎn)都在相關(guān)的上市公司，并全部在香港上市，上市公司即希望混合所有制能帶來市場化的體制、機制上的變化；也希望能使機制更有效，調(diào)動經(jīng)理人、員工的積極性，使他們能贏得市場競爭。

　　“50年代的這一批企業(yè)家可能有比較強的社會責(zé)任感。我們也步入事業(yè)比較靠后的階段了，我們會努力的推動企業(yè)創(chuàng)新，希望為更多的年輕經(jīng)理人搭建平臺，為他們提供好的機制，能夠讓他們在市場經(jīng)濟發(fā)展的環(huán)境里貢獻才智，取得進步、社會認可和經(jīng)濟地位的改善。三年過來華潤實現(xiàn)了穩(wěn)健的發(fā)展，團隊也比較穩(wěn)定。宋林事件的不良影響基本得到了清除。依法經(jīng)營，誠實守信的文化更深入了，依規(guī)經(jīng)營的制度化建設(shè)也取得了實際的效果。這對華潤長遠發(fā)展很重要。”他說。

　　傅育寧，1957年生人，原招商局集團董事長，2014年4月23日上午，華潤集團在香港召開會議，傅育寧任華潤（集團）有限公司董事長。經(jīng)過三年管理，華潤現(xiàn)在多元化投資成效顯著。

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