營銷慢人一步
聯(lián)想在營銷上似乎一直沒有跟上調(diào)子，在小米等大玩新媒體社交網(wǎng)絡(luò)時，聯(lián)想慢人一步。而在后知后覺之后，2014年，聯(lián)想開始對新媒體社交網(wǎng)絡(luò)突然積極擁抱，但又踏入一種過猶不及的狀態(tài)。在2015年的聯(lián)想誓師大會上，楊元慶在對公司管理層下達(dá)了大躍進(jìn)式的命令指標(biāo)，談到“內(nèi)部高管達(dá)成共識，不問年齡，不問顏值，不要求你能做一個段子手，但需要沖到社交平臺上發(fā)聲，傾聽用戶的聲音”，要求公司高管五一開張迎客。
的確，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，新媒體具備更快的傳播速度，更為精準(zhǔn)的傳播數(shù)據(jù)反饋，更為低廉的營銷成本和全員傳播的影響力。全員傳播有利于改變此前聯(lián)想低調(diào)的形象，增加品牌、產(chǎn)品曝光度。但貿(mào)然要求全員在社交平臺上發(fā)聲，沖鋒陷陣，最后很可能弊大于利。此前，聯(lián)想就已經(jīng)吃過了在社交媒體胡亂發(fā)聲的虧。前聯(lián)想高級副總裁劉軍在對其拍照產(chǎn)品VibeShot進(jìn)行微博宣傳時，曾遭到了諸多稱其缺乏常識的吐槽。
而作為聯(lián)想的新媒體營銷先鋒，楊元慶本人在微博上可謂活躍。自2014年11月6日發(fā)布第一條微博以來，其幾乎保持了日更4條的頻率，并且在微博上造型百變，自拍賣萌、借勢營銷悉數(shù)精通。無奈的是，其微博營銷似乎并不太成功，雖然擁有超一千萬的粉絲，但是每一條微博下面評論、點贊者寥寥無幾。
反觀競爭對手，雷軍被人戲稱為“雷布斯”，其在直播平臺上直播首秀，超8萬人同時觀看，收到星票21萬；賈躍亭及其樂視，平臺、終端、內(nèi)容、缺錢、被注資……近一年來天天霸占我們手機(jī)的頭條；而羅永浩和周鴻祎，每開一場發(fā)布會，就能掀起一陣波瀾。與他們相比，楊元慶的聲音顯得太小。
不僅如此，和華為、vivo、OPPO的廣告投放相比，聯(lián)想在這方面的投入也顯得慢人一步。OPPO和vivo很早就開始整合當(dāng)下最紅的明星為其撐臺，華為也陸續(xù)邀請到梅西、斯嘉麗·約翰遜這樣的世界級巨星，并大力宣傳。反觀聯(lián)想，雖然陸續(xù)簽下金秀賢、李敏鎬等最火熱的韓流明星，但卻并未在市場上引起太多反響�；ù髢r錢簽下明星，卻不舍得在市場推廣方面投入，最終的效果肯定會大打折扣。
2015年1月，聯(lián)想宣布摩托羅拉重返中國。但當(dāng)時的聯(lián)想并未大力投資營銷，而是依靠摩托羅拉的“情懷”。在上世紀(jì)90年代末和本世紀(jì)初，摩托羅拉與諾基亞在手機(jī)市場有一大批追隨者。
然而，年輕的網(wǎng)絡(luò)用戶對于摩托羅拉的興趣并不大，摩托羅拉老用戶的情懷，也被時代訴求慢慢沖淡。同時，用戶似乎被高昂的售價拒之門外。Moto X的售價介于600美元至700美元之間，與iPhone接近，但是蘋果手機(jī)的品質(zhì)更高。
聯(lián)想還模仿小米的策略，只在線上銷售摩托羅拉手機(jī)——然而這些措施并沒有什么用。摩托羅拉并未發(fā)布中國手機(jī)銷量數(shù)據(jù)。IDC預(yù)計，2015年，摩托羅拉在中國的手機(jī)出貨量為20萬部。同期，小米的智能機(jī)出貨量為6 500萬部。
在聯(lián)想收購摩托羅拉一年后，仍然未能打開市場。于是在2015年5月，聯(lián)想建立了另外一個手機(jī)品牌ZUK。按照《華爾街日報》的說法，聯(lián)想高管認(rèn)為，打造一個新品牌，請來大學(xué)生在手機(jī)設(shè)計和功能上獻(xiàn)計獻(xiàn)策，可能會給小米一個有力的回?fù)�。這“被一些員工視為最為奇怪的舉措”。
滯后的PC思維
收購摩托羅拉之時，楊元慶在芝加哥的摩托羅拉總部對員工發(fā)表演講。“楊元慶對摩托羅拉員工表示，他們的人才將推動合并后的公司主導(dǎo)全球。”按照出貨量計算，當(dāng)時聯(lián)想和摩托羅拉的智能機(jī)總出貨量已經(jīng)是全球第三。
而在收購摩托羅拉兩年后，聯(lián)想已經(jīng)在美國至少裁員2 000人。聯(lián)想在全球智能機(jī)市場的排名也跌到最低只有第八位。
2005年，當(dāng)聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)時，許多人認(rèn)為聯(lián)想太小，扭轉(zhuǎn)不了IBM的PC業(yè)務(wù)頹勢。慶幸的是，聯(lián)想當(dāng)時看到了PC業(yè)務(wù)在全球市場的機(jī)會。一邊抓住IBM美國企業(yè)客戶群不放的同時，一邊向新興市場擴(kuò)擴(kuò)張，“有守有攻”。
但移動業(yè)務(wù)與PC是兩個不同的領(lǐng)域。聯(lián)想的思維與行動似乎都慢了一拍，仍然停留在PC時代的規(guī)模制勝。在品牌層面，它定位模糊，ZUK、Moto、樂檬、Lenovo等一系列品牌的影響力孱弱，形象不清晰，找不到一個挑大梁的品牌。在產(chǎn)品層面，缺乏有市場穿透力的技術(shù)創(chuàng)新，對用戶訴求的發(fā)現(xiàn)能力、滿足能力滯后。它缺乏有效的技術(shù)創(chuàng)新，更缺乏一個完善的移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。
現(xiàn)在，聯(lián)想手機(jī)換帥只是開始，更重要的，是改變經(jīng)營策略。
聯(lián)想決定關(guān)掉眾多品牌，只保留Moto一個，稱得上是壯士斷腕之舉。目前聯(lián)想旗下除了Moto外，其他品牌都缺乏市場號召力，無論是國內(nèi)還是國際市場。與其散養(yǎng)一堆無競爭力的品牌，不如集中資源發(fā)展摩托羅拉。這次聯(lián)想痛下決心，理順品牌和內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)關(guān)系，無疑是一個新的開始。
只有徹底拋棄傳統(tǒng)的PC運營思維，真正以用戶為中心、重視產(chǎn)品研發(fā)，不斷提升用戶體驗，跟上市場變化的腳步，才能改變當(dāng)前的困境。否則，前任劉軍和陳旭東沒完成的任務(wù)，喬健光靠市場營銷的經(jīng)驗來實現(xiàn)只怕同樣也難以成功。
商業(yè)模式觀察
聯(lián)想可以做些什么？
針對存在的問題，或許以下幾點能對聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)有所幫助。
首先，一定要了解主流市場狀況，明確自己產(chǎn)品的定位，知道目標(biāo)人群的興趣和偏好，提前捕捉市場未來趨勢。昔日聯(lián)想手機(jī)品牌一大堆，但真正能準(zhǔn)確進(jìn)行定位的卻不多，切實了解用戶需求的更是幾乎沒有。不了解目標(biāo)用戶的需求，又如何能推出符合市場期望的產(chǎn)品呢？只有在掌握外部市場的狀況和需求之后，埋頭“閉門造車”才可能“出則合轍”。
其次，了解用戶需求之后，還要設(shè)法把產(chǎn)品打造出來。聯(lián)想的傳統(tǒng)是銷售主導(dǎo)，用一位前聯(lián)想員工的話說：“一般是市場上什么火，我們做什么產(chǎn)品規(guī)劃，然后給研發(fā)要支持，整個環(huán)節(jié)里，研發(fā)基本是最底下的一環(huán)。企業(yè)的激勵機(jī)制跟研發(fā)也沒什么關(guān)系。”這種跟風(fēng)式的研發(fā)思路，成本當(dāng)然很低，但沒有什么技術(shù)含量和特點，而且通常新產(chǎn)品推出后就會很快落后于市場。
前面也提到，聯(lián)想手機(jī)近年失敗的一個根本原因就是產(chǎn)品本身，因此，只有真正重視產(chǎn)品研發(fā)的地位、加大投入力度，才能改善這塊短板。好產(chǎn)品自己會說話，這也是為什么蘋果每一代新品都備受業(yè)界關(guān)注，就連錘子和小米，也分別通過M1和MIX收獲了不少好評�？v觀聯(lián)想的產(chǎn)品線，Moto Z憑借其模塊化特點，成為聯(lián)想最有特點的一款產(chǎn)品，雖然高定價注定了難成大眾爆款，但至少得到目標(biāo)用戶的認(rèn)可，走在正確的方向上。
最后，要多在市場發(fā)聲，做好品牌建設(shè)和市場營銷。某種程度上，vivo、OPPO兩兄弟的確是靠打廣告上位的。但打廣告也是有技術(shù)的，vivo、OPPO不是盲目砸錢，在年輕人喜歡的節(jié)目或場景上舍得花錢，但決不會把錢浪費到其他地方。聯(lián)想PC時代的營銷策略是否能夠適應(yīng)智能手機(jī)市場，還得三思，因為聯(lián)想手機(jī)的目標(biāo)用戶和聯(lián)想PC的現(xiàn)有用戶很可能根本就不是一路人。
■文/《商界評論》雜志 老鐵，本刊特約撰稿
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