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碧桂園PK萬科 跟投制度中的股東角色
雖然各家地產(chǎn)企業(yè)跟投制度的具體細(xì)則各有不同，但這種制度的本質(zhì)其實(shí)是激勵(lì)，其核心邏輯是通過跟投人出資和獲得收益的機(jī)制設(shè)計(jì)，強(qiáng)化經(jīng)營周期內(nèi)的現(xiàn)金流管理和利潤管理。
因此，權(quán)益確定方式、本金的投入與返還及收益機(jī)制的設(shè)計(jì)便成為一個(gè)跟投機(jī)制方案能否達(dá)到激勵(lì)效果的關(guān)鍵所在，也是外界窺探方案中公司股東角色的窗口。
與萬科類似于PE的一個(gè)項(xiàng)目募集一次的跟投不同，碧桂園是由集團(tuán)、區(qū)域分別成立一個(gè)投資平臺，跟投人員通過投資平臺參與跟投，在跟投比例上，楊國強(qiáng)制定了項(xiàng)目股權(quán)跟投的比例是15%。其中總部平臺對每個(gè)項(xiàng)目會平均跟投5%，區(qū)域平臺也是對每個(gè)項(xiàng)目平均跟投5%，再就是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)投5%。
深圳市萬應(yīng)管理咨詢有限公司高級合伙人胡朝青指出，萬科跟投人員的權(quán)益是根據(jù)項(xiàng)目資金峰值確定，而碧桂園的跟投機(jī)制是跟投資金與大股東同步同比例投入注冊資金與股東借款，可以認(rèn)為是與股東投入資金相似，但更好的實(shí)現(xiàn)了同股同權(quán)、同責(zé)同利。
本金返還機(jī)制方面，碧桂園是與大股東同步；萬科則是在項(xiàng)目達(dá)到資金峰值后大小股東同步返還。
胡朝青認(rèn)為，“他們的相同之處是都在激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)盡快歸還股東借款，而其主要差別是萬科增加了達(dá)到資金峰值這一要求。碧桂園模式更強(qiáng)調(diào)大小股東同股同權(quán)、同責(zé)同利；萬科模式對項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營管理目標(biāo)導(dǎo)向性更明確。”
另外，由于募集資金方式不同，碧桂園跟投人可以按照權(quán)益占比與大股東同比例調(diào)用項(xiàng)目富余資金，因?yàn)槠涑闪⒌耐顿Y平臺是等權(quán)益比例的投資管轄范圍內(nèi)所有項(xiàng)目，因此不同項(xiàng)目之間參與跟投人員和份額（包括強(qiáng)制參與和自愿參與）是相同的。碧桂園的跟投平臺調(diào)用項(xiàng)目富余資金后，并未分配予各參與跟投個(gè)人，而是用于投資其他項(xiàng)目。
而萬科是一個(gè)項(xiàng)目一募集，在不同項(xiàng)目上參與跟投人員和份額構(gòu)成不同。如跟投企業(yè)調(diào)用富余資金后，并不能用于投資其他項(xiàng)目，也不能分配給個(gè)人。
胡朝青總結(jié)稱，碧桂園的跟投計(jì)劃可解讀為各層級組織的管理層員工成立統(tǒng)一平臺，該平臺基于永續(xù)經(jīng)營的定位，與大股東形成戰(zhàn)略聯(lián)盟共同進(jìn)退，除了“權(quán)”的方面由大股東牢牢掌控外，“責(zé)”與“利”盡最大可能實(shí)現(xiàn)對等。
萬科的跟投制度則是在項(xiàng)目層面推出的中長期激勵(lì)措施，其本質(zhì)是使被激勵(lì)對象在單項(xiàng)目上的收益邏輯與大股東的經(jīng)濟(jì)效益管控重點(diǎn)一致，降低代理成本，項(xiàng)目跟投與管理層持股合在一起，共同構(gòu)成“事業(yè)合伙人”。
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