「 銷售導(dǎo)向 」
在聯(lián)想的企業(yè)文化中，“銷售”一直占有重要的位置，如果要追根溯源，這與聯(lián)想在PC時代取得的成功相關(guān)，聯(lián)想認(rèn)為，這套方法論可以移植在移動業(yè)務(wù)上。
“聯(lián)想之前一直沒有搞懂什么叫消費(fèi)品，手機(jī)是地地道道的消費(fèi)品，但PC是工業(yè)品”，在突遇危機(jī)的前兩年，陳旭東認(rèn)為內(nèi)部沒有做這種反思，“工業(yè)品追求規(guī)模，消費(fèi)品追求的是用戶體驗(yàn)，但聯(lián)想在之前都是用工業(yè)品的思維做手機(jī)，追求銷量，以為可以通過攤薄成本的方式獲得利潤，但事實(shí)不是這樣。”
2016年5月，陳旭東趕赴香港參加集團(tuán)董事會，提出聯(lián)想移動業(yè)務(wù)最大的問題在于“過于追求銷量”，這導(dǎo)致聯(lián)想只能做大量低端手機(jī)，無法在中高端樹立品牌。最終董事會全票通過“移動業(yè)務(wù)集團(tuán)未來兩年內(nèi)放棄盈利、投資中國市場的計劃”，這意味著手機(jī)業(yè)務(wù)未來兩年將繼續(xù)虧損，最早也要在2018財年實(shí)現(xiàn)盈利。
陳旭東在接受采訪時，曾經(jīng)對聯(lián)想的銷售導(dǎo)向做過深入解讀。2015年聯(lián)想中國區(qū)手機(jī)出貨量超過1000萬臺，其中絕大多數(shù)是千元機(jī)，只有約50萬部手機(jī)售價超過1500元，“今年調(diào)整后會有30%的手機(jī)售價在1500元以上。”陳旭東說。
“今年中國區(qū)出貨量會大幅度減少，”他表示會大幅削減中低端手機(jī)的出貨量，“打價格戰(zhàn)的手機(jī)都掙不到錢。”但隨著陳旭東不再執(zhí)掌移動業(yè)務(wù)，對于這些決議是否還將繼續(xù)執(zhí)行下去，仍然存在變數(shù)。
聯(lián)想也正在改變，ZUK一位手機(jī)負(fù)責(zé)人告訴記者，過去一年終端最大的變化是“不再提出貨量”，并且開始重視產(chǎn)品，“老板能夠意識到這些是好事。”
該負(fù)責(zé)人的擔(dān)憂在于聯(lián)想集團(tuán)股權(quán)極其分散，“楊元慶雖然是個人第一大股東，但很多決策會受到股東和資本市場制約。”今年7月7日和8日，楊元慶連續(xù)兩天增持聯(lián)想集團(tuán)股票，共計2000萬股，兩次增持后，其持股比例從7.94%上升至8.12%，是集團(tuán)第一大個人股東。
聯(lián)想在人事上也頻繁進(jìn)行調(diào)整。
過去一年半，《中國企業(yè)家》前后三次采訪陳旭東，每次他的職位都會變化，從2015年4月的ZUK首席執(zhí)行官，到2015年6月接任聯(lián)想移動業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，再到今年年初代任聯(lián)想移動業(yè)務(wù)中國區(qū)總經(jīng)理，今年11月，在結(jié)束對他采訪后的一個月，陳旭東職位再次調(diào)整，離開移動業(yè)務(wù)，接手聯(lián)想全球服務(wù)業(yè)務(wù)。
聯(lián)想以PC業(yè)務(wù)起家，移動業(yè)務(wù)的初創(chuàng)團(tuán)隊多是從PC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)過來，這樣的結(jié)果是團(tuán)隊要邊學(xué)邊走，一位不具名的手機(jī)負(fù)責(zé)人告訴記者，“聯(lián)想在激烈的手機(jī)競爭中給“將領(lǐng)”留出的學(xué)習(xí)和犯錯的時間并不多。“聯(lián)想的戰(zhàn)略有時看得比較短，恨不得半年、一年就能看到改變，成長為行業(yè)第一，這對新業(yè)務(wù)的發(fā)展并不利。”上述采訪對象告訴記者。
2008年3月，聯(lián)想集團(tuán)CEO阿梅里奧因?yàn)槎唐跇I(yè)績原因，當(dāng)時以1億美元的價格將手機(jī)業(yè)務(wù)賣給了聯(lián)想控股的弘毅投資等投資者。對于這一舉動，聯(lián)想官方回復(fù)是出于兩方面考慮，一是集團(tuán)將回歸PC主業(yè)；二是希望聯(lián)想移動可以得到獨(dú)立運(yùn)營、快速發(fā)展的良機(jī)。
很快，2009年11月，楊元慶重新?lián)蜟EO。聯(lián)想集團(tuán)又以2億美元回購了手機(jī)業(yè)務(wù)。表面一進(jìn)一出聯(lián)想虧損1億美金，但在外界看來，聯(lián)想集團(tuán)在并購IBM PC業(yè)務(wù)之后業(yè)績并不穩(wěn)定，2007年全年，聯(lián)想移動稅前及稅后虧損分別約為2.35億元和1.84億元，面對不斷下滑的業(yè)績，外國管理層希望通過出售手機(jī)業(yè)務(wù)來彌補(bǔ)虧空。2008年全年，聯(lián)想移動稅前及稅后純利潤分別約為3400萬元及3000萬元，扭虧為盈。
「 反復(fù) 」
在聯(lián)想歷史上，曾有不少推倒重來的戰(zhàn)略。
2013年1月，楊元慶發(fā)送內(nèi)部郵件宣布，聯(lián)想將在4月1日拆分成Lenovo業(yè)務(wù)集團(tuán)和Think業(yè)務(wù)集團(tuán)，其中Lenovo業(yè)務(wù)集團(tuán)包含聯(lián)想電腦和原MIDH（移動互聯(lián)及數(shù)字家庭集團(tuán)）業(yè)務(wù)，由劉軍負(fù)責(zé)。
在與幾位聯(lián)想在職和離職員工的訪談中，他們都將此次調(diào)整視為聯(lián)想移動業(yè)務(wù)變革的重要節(jié)點(diǎn)，為聯(lián)想移動業(yè)務(wù)的落后埋下隱患。
調(diào)整之前，劉軍只負(fù)責(zé)MIDH業(yè)務(wù)，主要是指移動業(yè)務(wù)，隨著PC業(yè)務(wù)的加入，劉軍無法將所有精力放在移動業(yè)務(wù)上，一定程度造成其在某些戰(zhàn)略上的錯誤決定。渠道是最顯著的例子，在運(yùn)營商決定取消補(bǔ)貼之前，劉軍曾試水公開市場，并連續(xù)推出三個系列手機(jī)：女性手機(jī)、大屏手機(jī)和長續(xù)航手機(jī)。
但在調(diào)整之后，劉軍在業(yè)務(wù)上沒有精力一竿子插到底，運(yùn)營商和公開市場不再是兩個平行的渠道，而是前者為主，后者為輔，這一安排的直接后果就是聯(lián)想公開市場的進(jìn)展迅速放緩。
此后，聯(lián)想的公開市場渠道一蹶不振，陳旭東接受采訪時，曾用“銷毀殆盡”來形容眼前的形勢，以至于此前在與渠道商合作的時候，陳都要親自上陣，即便如此，“跟不跟聯(lián)想合作還要另說，反正都要求著他們”。陳旭東在聯(lián)想多個部門做過業(yè)務(wù)，這兩年被他視為“進(jìn)展最緩慢的一個”。
相比于其他手機(jī)廠商，聯(lián)想似乎還少了一分破釜沉舟的勇氣。2014年年中，三大運(yùn)營商決定逐漸取消補(bǔ)貼，在此之前，華為等手機(jī)廠商已經(jīng)開始降低對運(yùn)營商的依賴。華為手機(jī)產(chǎn)品線總裁何剛曾經(jīng)在接受《財經(jīng)天下》周刊采訪時表示，2012年，因削減運(yùn)營商定制機(jī)，“華為至少有2000萬臺的穩(wěn)定生意消失。”
對于公開市場渠道，聯(lián)想一直發(fā)力較慢。在2015年以前，聯(lián)想大約還有80%-90%的銷售是依賴運(yùn)營商。真正下定決心放棄是在2015年，“（運(yùn)營商）在當(dāng)時看起來有點(diǎn)不值得去做，互聯(lián)網(wǎng)也遇到瓶頸，在這種情況下，我們才決定把它們合起來。”楊元慶告訴記者。
與此同時，幾乎所有的手機(jī)廠商通過開設(shè)自營店和與渠道商合作的方式發(fā)力公開市場。一位業(yè)界人士認(rèn)為手機(jī)行業(yè)的競爭是“端到端”的競爭，聯(lián)想并非是能力上的欠缺，而是總是存在短板，無法協(xié)調(diào)。
事實(shí)也的確如此，在最初渠道強(qiáng)勢的階段，聯(lián)想產(chǎn)品不夠過關(guān)，隨著產(chǎn)品水平提高，渠道和品牌的短板又暴露出來，“競爭力都在變?nèi)�，但對手都是越來越�?qiáng)。”一位不具名的聯(lián)想移動高層告訴記者。
聯(lián)想智能電視品牌17TV的一名離職員工也表達(dá)過類似觀點(diǎn)，“從產(chǎn)品上來說，17TV是合格的，但是從業(yè)務(wù)來說，17TV其實(shí)沒有找到成功的密碼。”
聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志曾形容聯(lián)想的團(tuán)隊是“斯巴達(dá)克方陣”，“陣腳不亂，隊形不亂，稍加調(diào)整，立刻就能出擊。”但一位聯(lián)想高層告訴記者，“這種方式長期訓(xùn)練后已經(jīng)有所退化，斯巴達(dá)克在有明確目標(biāo)的前提下，行動力極強(qiáng)。但如果沒有統(tǒng)一的目標(biāo)和指令，這些勇士就會停下等，等上面的指揮。”
這位不具名的采訪對象還提及華為，華為的企業(yè)文化是“狼性”，“狼群的特點(diǎn)是即使沒有統(tǒng)一的目標(biāo)，也會各自出擊，這是兩種企業(yè)文化的區(qū)別。”
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