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我們算了算，要收購需要量2億美元。我們一直與潛在投資者洽談，亞馬遜與Alfred接觸，想買下Zappos。盡管在我看來這并非上上之策，Alfred感覺到亞馬遜這次可能會更開明些，也許能讓Zappos保持獨(dú)立運(yùn)營。況且它開的價格足夠高，大到我們無法忽視，因?yàn)楹鲆晻屛覀儗蓶|不誠信。
我與貝佐斯：共同的企業(yè)理念
4月，我飛到西雅圖，與貝佐斯談了一小時。我向它表達(dá)了對Zappos的一己之見，當(dāng)中的大多數(shù)是關(guān)于文化。在表述的最后，我大講“快樂科學(xué)”，以及我們?nèi)绾螒?yīng)用它來更好地服務(wù)客戶與員工。
也不知怎么回事，貝佐斯說：“你知不知道，人們非常不擅長預(yù)測哪些東西會讓他們高興？”
這句話剛好是我接下來在幻燈片上要說的。我放了幻燈片，然后說：“是的，不過很顯然你在預(yù)測幻燈片上很有一套。”看起來亞馬遜認(rèn)同了我們的公司文化，包括我們的強(qiáng)勁銷售。
除此，我還有一些擔(dān)憂。貝佐斯做生意的方法與我們非常不同，當(dāng)中的一個方法是，他提供給大量用戶的體驗(yàn)是低價銷售，Zappos卻在價格上不競爭。如果亞馬遜得到許多客服電話，它將會分析原因——可能是產(chǎn)品描述上存有迷惑——他們會努力解決問題，從而減少電話數(shù)量，從而讓價格更低。但在Zappos卻不同，我們希望用戶來電話。我們相信：與客戶形成個人的、情緒上的交流是提供最佳服務(wù)的上策。
與貝佐斯交流時，我意識到我們二人在公司上也存在共通點(diǎn)。亞馬遜為客戶盡己所能，對我也一樣，即使短期內(nèi)對財務(wù)不利。Zappos有同樣的目標(biāo)，只是在行事上有不同的哲學(xué)觀。
我離開西雅圖，當(dāng)時心中十分確定亞馬遜就是最好的合作伙伴，比董事會的人更適合，也比外部投資者更合適。我的董事會想立馬退出，我們卻想建立持久的企業(yè)，在業(yè)務(wù)上擴(kuò)張。與亞馬遜同行，我們可以持續(xù)建立自己的文化和業(yè)務(wù)，我們對自己而言是自由的。
隨后，我們立馬與亞馬遜展開洽談。亞馬遜最初想現(xiàn)金買下Zappos，那與我們初衷不一致。我們覺得，現(xiàn)金交易顯得我們很想賣掉公司，所以我們提議全部股票交易。Zappos股東可以自由兌換亞馬遜股票。我們認(rèn)為這種交易不像收購，倒像是聯(lián)姻。打個比方，全股票交易就像新婚夫婦開一個聯(lián)名帳號。
告訴員工們：一切未變
6月，貝佐斯正式提議股票收購Zappos，6月20日，公司董事會通過收購。我們說服亞馬遜，自己告訴管理層這個壞消息。大約在6月22日中午，在閉市后半小時到一小時，交易宣布了，我站培訓(xùn)室里，對著大約50名資深員工，向他們解釋我們的決定。那是我一生中最重要的演講。
我講了半小時，希望他們向自己的下屬講清一件事：公司沒有改變。他們應(yīng)該繼續(xù)任職，Zappos文化依然是大家的。不同的是現(xiàn)在我們可以更快速地做新的事情了。
最初，室內(nèi)的人都很焦灼，有些人甚至假設(shè)我要離開公司，另一些則不知想什么，當(dāng)我一說話，從他們臉上我看到安慰之情。大伙回到辦公桌，聚集自己的員工，告訴他們發(fā)生的一切。兩個小時后，所有員工都去工作了。在走廊里，我聽到一些員工說得到亞馬遜的資源后如何如何開心。兩天后，我召集拉斯維加斯員工開會，那兒大約700人，我回答他們的提問。我覺得自己的旅程到了另一個階段。
收購于11月1日結(jié)束，總價值12億美元。紅杉在我們的投資價值2.48億美元。我們的董事會迎來新面孔，除了我與貝佐斯還有兩名亞馬遜高管，兩個Zappos高管。作為CEO，我每個季度向董事會報告一次，Zappos對營收與盈利負(fù)責(zé)。不同于我們之前的董事，我們的新董事會似乎理解文化對于長期成功的重要。事實(shí)上，亞馬遜的一個營銷中心最近也準(zhǔn)備試用Zappos的策略，如果新員工工作不快樂，可以領(lǐng)取2000美元后離職。
另一方面，Zappos繼續(xù)獨(dú)立運(yùn)營。 共2頁 上一頁 [1] [2] Zappos的成功是否可復(fù)制 短跑和長跑 Zappos的成功可被復(fù)制？ Zappos——瘋狂的鞋子 Zappos創(chuàng)始人謝家華：從電腦天才到網(wǎng)店大亨 搜索更多: Zappos |
