Zappos的長勝之道：企業(yè)文化致勝

　　亞馬遜第一次提出收購Zappos，我們不假思索就拒絕了。

　　那是2005年的夏天，在過去五年，我們傾盡心血，投下我所有的錢，最后終于在正確之路上看見曙光。

　　Zappos在網(wǎng)上銷售鞋子與服裝，然而之所以比競爭對(duì)手卓越，主要是我們將企業(yè)文化看得比它們高。為此，我們將賭注下在員工身上——永遠(yuǎn)支付100%的衛(wèi)生保險(xiǎn)金，在個(gè)人發(fā)展開支上耗資不菲，比起一般的客服中心，我們給服務(wù)員更多自由，我們因此能比競爭對(duì)手提供更好的服務(wù)。更好的服務(wù)能吸引回頭客，它也意味著低成本的市場推銷，高利潤和長期增長。讓人吃驚的是一切都很管用。到2005年，我們的毛商品銷售額達(dá)到3.7億美元，進(jìn)了Inc 500公司。我們依然沒有盈利，但已經(jīng)接近突破點(diǎn)了，我們的營收增長很快。

　　那時(shí)，我們所用的錢用來賣鞋子，但希望卻是能最終擴(kuò)展到其它業(yè)務(wù)。我們看到讓Zappos成為世界品牌的可能，如維珍一樣，除了不需要它的時(shí)尚與酷的特色，Zappos將跟提供最佳服務(wù)有關(guān)。這個(gè)計(jì)劃讓將使Zappos銷售額在2010年增長到10億美元，并最終上市。

　　與我們公司文化有關(guān)的主張，它的能量遠(yuǎn)未被證明。2005年，亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯訪問我們的總部，我對(duì)他說，我知道在亞馬遜的眼中，Zappos只是一家領(lǐng)先的鞋業(yè)公司。如果我們出售，Zappos可能會(huì)擠進(jìn)亞馬遜的運(yùn)營部門，我們的品牌與文化有消失風(fēng)險(xiǎn)。

　　正因如此，我告訴貝佐斯，我們對(duì)任何價(jià)格出售都沒有興趣，我感覺我們才剛剛起步。

　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)下VC恐懼：董事會(huì)分歧帶來壓力

　　四年后，亞馬遜又打來電話，我再一次說NO。從2005年至今，我們的銷售一直節(jié)節(jié)高升，到2008年已經(jīng)超過10億美元，比原定計(jì)劃提前2年實(shí)現(xiàn)�，F(xiàn)在我們盈利了，我們的文化也更強(qiáng)了。按照計(jì)劃，我們會(huì)保持獨(dú)立并最終上市。

　　但我們的董事會(huì)董事不這么想。在早期，我依靠自己的資本維持運(yùn)營，但最終還是從外部投資者融資數(shù)千萬美元，包括來自紅杉的4800萬美元。正如所有的VC一樣，紅杉也希望投資獲得豐厚回報(bào)——最好是IPO，如果經(jīng)濟(jì)回暖，上市只需要多等幾年，然而經(jīng)濟(jì)衰退與信貸危機(jī)給Zappos帶來壓力，我們的投資者成了一個(gè)不確定因素。

　　當(dāng)時(shí)，Zappos依靠1億美元的循環(huán)信用額度來購買貨物。但我們的貸款合同卻要求每月上報(bào)預(yù)期營收和贏利目標(biāo)。如果我們沒能達(dá)到數(shù)據(jù)，哪里只是差一點(diǎn)點(diǎn)，銀行就有權(quán)走開，從而制造一場現(xiàn)金流危機(jī)，理論上還可以讓我們破產(chǎn)。2009年早期，處在如此窘境，沒有多少銀行愿意給我們送上1億美元。

　　這還只是冰山一角。我們的信用評(píng)級(jí)是“Asset Backed：按揭抵押”，也就是說我們可以按我們的庫存價(jià)值借貸50%-60%。但是資產(chǎn)值卻并不基于我們已經(jīng)支付的庫存；而是基于在公司清盤時(shí)可獲得的資產(chǎn)。由于金融危機(jī)腐蝕，庫存的估價(jià)就開始下滑，這意味著我們即使數(shù)字達(dá)標(biāo)，最終也可能沒有足夠現(xiàn)金買回庫存。

　　惡劣的形式與我們的業(yè)務(wù)表現(xiàn)完全無關(guān)，但它讓董事會(huì)成員越來越緊張。一些董事會(huì)成員本來就將公司文化視為“寵物計(jì)劃”，他們管這叫“東尼的社交體驗(yàn)”。我對(duì)此并不同意。我堅(jiān)信：讓文化正確是一個(gè)公司的首要之事。但董事會(huì)選擇了慣常觀點(diǎn)：企業(yè)應(yīng)當(dāng)以贏利為焦點(diǎn)，然后再用利潤為員工做好事。董事會(huì)的態(tài)度很明顯，我的“社交體驗(yàn)”會(huì)制造好的公關(guān)效果，但對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)無益。不論誰當(dāng)CEO，我當(dāng)也一樣，董事都會(huì)要CEO少花點(diǎn)時(shí)間關(guān)心員工快樂不快樂，多把時(shí)間花在賣鞋上。

　　從某種層面上看，我是贊同董事會(huì)立場的�？墒聦�(shí)是如果我們撤回文化元素，對(duì)短期的財(cái)務(wù)表現(xiàn)可能是正面的。我們在短期內(nèi)削減開支，也不會(huì)沖擊銷售。但從長期來看，我十分確信它會(huì)毀了我建立的一切。

　　重新與亞馬遜牽手

　　到2009年早期，我們陷入僵局。因?yàn)橐惶讖?fù)雜的法律架構(gòu)，我有效控制了公司的普通股，董事會(huì)也不能強(qiáng)迫出售公司。但在5個(gè)人的董事會(huì)中，只有兩個(gè)是我這邊的，我，還有CFO Alfred Lin，只有我們贊同公司的文化。事情看起來很懸，如果經(jīng)濟(jì)依然不景氣，董事會(huì)會(huì)炒了我另請(qǐng)高明，新CEO可能只會(huì)關(guān)心利潤最大化。威脅并沒有表面化，但我可以說那將是我們的方向。

　　對(duì)我和Alfred來說，那時(shí)壓力極大。但我們曾度過重重難關(guān)，而這次只是另一個(gè)必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。我們集思廣益，試圖從董事會(huì)突圍。我們實(shí)在不愿出售公司，并走向其它道路。對(duì)我們來說，Zappos不只是一份工作，它是一種呼喚。所以我們有了一個(gè)計(jì)劃：收購董事會(huì)其他成員的股份。

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