他不止一次在會議上給高管們反復(fù)強調(diào)“多招一些年輕人”，在他看來，那些年輕人才能真正準(zhǔn)確把握住未來市場的脈搏。為此，他讓人力資源部門重新調(diào)整大學(xué)生招聘計劃，針對企業(yè)新的需求，篩選最適合企業(yè)發(fā)展的重點院校畢業(yè)生。
這個舉動代表了他的用意——在四處彌漫著“互聯(lián)網(wǎng)思維”的今天，他希望這家傳統(tǒng)企業(yè)能像他們當(dāng)初一樣，保持著創(chuàng)造性與活力。
2004年，當(dāng)他正式接過361°權(quán)杖之后，便領(lǐng)導(dǎo)著這家企業(yè)開始進行了多次突圍和變革。
在他執(zhí)掌大權(quán)當(dāng)年，他就讓361°成為中國運動鞋銷量三甲;此后他制訂目標(biāo)，將2008年北京奧運會視為全面提升361°品牌影響力的機會，他將那一年設(shè)定為企業(yè)接受考驗的“大限”之年。他判定北京奧運會將會推動中國運動品牌進行洗牌，唯有運營效率快速與世界接軌的品牌方能享用奧運大餐。
為了迎接那場挑戰(zhàn)，他在2005年就開始為企業(yè)內(nèi)部制訂戰(zhàn)略改造目標(biāo)，從“05豹發(fā)”到“06亮劍”，“07銳變”，再到“08決勝”，逐步實施企業(yè)運營的戰(zhàn)略改造。
回顧歷史，這些戰(zhàn)略改造目標(biāo)起到了關(guān)鍵作用。通過對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、研發(fā)能力、資源對接以及構(gòu)建企業(yè)文化等各個方面的變革，讓361°在專業(yè)化道路上大踏步前進。
那是最能讓361°團隊感受熱度的幾年，幾乎全面出擊。與CCTV-5合作打造全民籃球文化狂歡“361°娛樂籃球”;成為廈門國際馬拉松賽全球頂級合作伙伴及其唯一指定運動裝備;與A1世界杯中國國家車隊形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，全力推動361°與中國賽車運動進一步融入世界。三大賽事聯(lián)同與國家羽毛球隊連續(xù)9年的合作，形成四大品牌資源。
丁伍號深知，市場渠道是構(gòu)建企業(yè)運營的支柱。在那幾年，他領(lǐng)導(dǎo)著361°開始了聲勢浩大的“圈地運動”，促進了廣州、沈陽、南京、武漢、成都等八大戰(zhàn)略核心區(qū)域版塊的形成。
也是在那幾年，361°完成系統(tǒng)改造，在導(dǎo)入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，從物流、資金流、人才儲備、原創(chuàng)技術(shù)研發(fā)、上下游產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化、資源整合等層面全面升級。
這一切的未雨綢繆在奧運之后得以證明。2008年之后的361°被喻為業(yè)界的一匹黑馬，成為了中國增速最快的中國體育用品品牌，擁有了遍布全國的分銷網(wǎng)絡(luò)、領(lǐng)先的產(chǎn)品設(shè)計及研發(fā)能力、獨特的營銷推廣策略以及經(jīng)驗豐富的專業(yè)管理團隊。
讓業(yè)界稱道的是，他在2009年361°赴港上市前，已經(jīng)完成了“去家族化”色彩。
丁伍號認(rèn)為，企業(yè)家最重要的品質(zhì)就是“敢于冒險”，但“冒險”不等同于“冒進”。
可能正是這種管理風(fēng)格讓361°度過了平穩(wěn)而又漫長的寒冬。2009年以后，中國制造業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)，中國經(jīng)濟增長速度放緩，幾乎每一個急速擴張的運動品牌都面臨著壓力，紛紛出現(xiàn)了供給過剩、庫存積壓和管理水平滯后等多個問題。
361°也不例外，作為一個迅速崛起的企業(yè)，經(jīng)過了一輪“跑馬圈地”粗放發(fā)展模式之后，它曾經(jīng)隱匿的問題開始浮現(xiàn)，無論是渠道建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)及團隊管理都相繼爆發(fā)了短板。然而這一切問題，最后都充分體現(xiàn)在了產(chǎn)品上，產(chǎn)品競爭力是最誠實的說明。
2012年，一位在河北石家莊的球迷打破了沉默，他以在報刊上給丁伍號寫公開信的方式吐槽361°的產(chǎn)品設(shè)計陳舊、缺乏新意。在這位球迷看來，這些比賽服無法與361°的大名相匹配。丁伍號認(rèn)為“衣服是個縮影，有些事情不破不立。”
也就是在這一年，丁伍號決定開始對公司進行變革，第一步就是對組織結(jié)構(gòu)“動刀”。
作為管理者，他也早已發(fā)現(xiàn)問題的所在，通過到團隊中進行考察，很多現(xiàn)象完全出乎他的想象，他發(fā)現(xiàn)361°作為迅速崛起的公司，已經(jīng)出現(xiàn)了“大公司病”。他認(rèn)為，一些高管忙于跑馬圈地、占山為王，占有公司大量的資源，只關(guān)注自己的局部利益，卻不能共享，無法形成協(xié)同有效的合力，最后造成了嚴(yán)重的浪費;對多個部門共同處理的事情敷衍了事……這些問題急需解決。
2012年11月26日，他用《致管理者的一封信》方式表達了自己的焦慮，在這份長達三千多字的文章中，他對公司存在的問題直言不諱。
“團隊精神萎靡，士氣不振，憂患意識淡漠。這是讓我震驚的。過去，我們團隊有著明確而統(tǒng)一的價值觀，對事業(yè)和工作懷著極大的忠誠和熱枕，依靠務(wù)實協(xié)作的精神度過了很多艱難的歲月，依靠勇往直前的氣勢不斷創(chuàng)造行業(yè)奇跡�，F(xiàn)在這些精氣神正在消失。”
他發(fā)現(xiàn)在團隊成員中，曾經(jīng)為企業(yè)發(fā)展做出貢獻的高管，已經(jīng)開始出現(xiàn)麻痹大意，干勁松懈，對自身要求和學(xué)習(xí)能力開始下降，并對管理中出現(xiàn)的問題視而不見：對身邊的不良現(xiàn)象不能像過去一樣，出面制止，及時提出合理化建議。更加可怕的是，很多高管已經(jīng)沒有把全部精力放在工作上，大家開始“當(dāng)一天和尚撞一天鐘，不求有功但求無過地混日子”。
這是一種可怕的腐蝕力量，它讓曾經(jīng)朝氣蓬勃的團隊執(zhí)行力大幅下滑。組織的官僚化帶來了復(fù)雜低效的溝通效率，很多部門越拆越細，領(lǐng)導(dǎo)越來越多，管理幅度越來越小，執(zhí)行效果越來越差。比較離譜的是，有些工作溝通需要七八個溝通環(huán)節(jié)。甚至有些員工反映，在溝通時有心理障礙，發(fā)郵件要字斟句酌，打電話要小心翼翼，唯恐一言不慎。
丁伍號看到有些中心的組織架構(gòu)，職能重復(fù)設(shè)置，助理盛行，很多部門還出現(xiàn)了“光桿司令”。這些現(xiàn)象都直接影響了員工積極性的發(fā)揮，導(dǎo)致執(zhí)行效率下降。
“所有人知道，我們正面對一次行業(yè)的寒冬。但是我要用經(jīng)歷告訴大家：外部環(huán)境的惡劣并不是致命的，團隊喪失了信念和精神才是最可怕的�，F(xiàn)在，團隊中一些人還滿足于手頭一點微不足道的業(yè)績，在舒服的環(huán)境下沒有絲毫的憂患意識。古人講‘生于憂患，死于安樂’。沒有憂患意識，團隊就會喪失自我反省的能力，就會沉迷在舒適的環(huán)境中不能清醒。就不能很好的成長和進步，就跟不上企業(yè)發(fā)展從而掉隊。”丁伍號在公開信當(dāng)中表達了自己的焦慮。
在他看來，作為民營企業(yè)的競爭優(yōu)勢在于簡潔高效，行動迅速。所以，他意識到必須對公司進行組織瘦身和結(jié)構(gòu)扁平化管理，并且要加快執(zhí)行。
為了解決這個問題，他苦苦思考，也與專家、朋友一起通過抽絲剝繭，追根溯源的方法尋找解決問題的路徑。他說“管理者意識是企業(yè)管理的源動力，它是如此重要，我們卻長久忽略了它。我看現(xiàn)在需要擺出鏡子，讓管理者自己照一照了。”
他認(rèn)為，公司猶如個人，發(fā)現(xiàn)問題必須要及時解決。“如果我們的管理層沒有認(rèn)識到這一點而任其發(fā)展，就會像病毒一樣，迅速給團隊帶來病變，進而引發(fā)企業(yè)集體大面積的組織壞死，后果不堪設(shè)想。”
他說：“我有一個堅定的信念，就是把三六一度做成一家受人尊敬的公司。”
為了這個信念，這些年，他一直在努力打造一個平臺，希望更多有共同理念和價值觀的人走到一起。
在公開信最后，他用宣言一樣的語調(diào)來闡述了自己的變革立場。“現(xiàn)在，我需要一群理念相同、使命如一的人與我直面困難，再度出發(fā)!”
這封信發(fā)出后，他開始了對公司組織結(jié)構(gòu)的改革，一批不符合他要求的高管被相繼勸離，并且把沒必要的層級統(tǒng)統(tǒng)砍掉，開始扁平化的變革試驗。
“我們在組織結(jié)構(gòu)方面的問題已經(jīng)得到解決了，361°已經(jīng)實現(xiàn)百分百職業(yè)經(jīng)理人化�，F(xiàn)在的團隊相當(dāng)棒，每個版塊實行總經(jīng)理制，預(yù)算管理，充分授權(quán)。”丁伍號對經(jīng)濟觀察網(wǎng)記者說。
共3頁 上一頁 [1] [2] [3] 下一頁
361度總裁丁伍號:沒有壓力的企業(yè)家不是好的企業(yè)家
搜索更多: 丁伍號
