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早在25年前，舒爾茨就向董事會提出一項提議：擴(kuò)大員工醫(yī)療保險的覆蓋范圍，向所有每周工作20 個小時以上的兼職雇員提供醫(yī)療保險。但這個提案卻遭到了董事會的否決，理由是成本支出太大并容易惡化公司的財務(wù)狀況。不過，舒爾茨卻認(rèn)為，星巴克每培訓(xùn)一個新員工的費用一年需要3000美元，而一個全職雇員全年醫(yī)療福利保險費用只有1500美元，如果通過推廣醫(yī)療保險減少人員流動性，星巴克就可以節(jié)省一大筆培訓(xùn)和招聘的開支。十分重要的是，舒爾茨已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工高度的流動性必然會影響顧客的忠誠度，因為無論是烹調(diào)咖啡的師傅還是托盤服務(wù)生，他們都非常熟悉經(jīng)常來星巴克的消費者的消費習(xí)慣和愛好，一旦這些人離開，企業(yè)與顧客間的堅實紐帶也就中斷。
舒爾茨的說理性堅持終于換來了董事會對其醫(yī)療保險提案的最終認(rèn)可。目前，星巴克所有每周工作20個小時以上的兼職雇員都和全職員工一樣獲得公司所提供的商業(yè)保險，同時星巴克為每位員工支付75%的醫(yī)療費用。應(yīng)當(dāng)說，星巴克是當(dāng)時全世界惟一一家這么做的私人企業(yè)，也是惟一一家這樣做的上市公司。值得關(guān)注的是，隨著該項福利的發(fā)展，星巴克為員工所提供的醫(yī)療費用范疇也不斷增加，覆蓋了預(yù)防性醫(yī)療、健康咨詢和精神治療等各個醫(yī)療保健領(lǐng)域。
讓“伙伴”更加感動與驚喜的舉措還自后頭。隨著星巴克登陸道瓊斯股票市場，公司出現(xiàn)了快速發(fā)展，贏利屢創(chuàng)新高。此時的舒爾茨不失時機(jī)地提出和推行了一項新的員工計劃——“咖啡豆股票”計劃。按照該計劃，任何“伙伴”在工作90天 (其間每周需工作至少20小時)以后都可按照股票購買計劃購買股票期權(quán)，合伙人購買股票時可以通過薪水折扣獲得15%的優(yōu)惠。資料顯示，星巴克公司的股票期權(quán)待權(quán)期為5年，從1992年上市到今天，星巴克股票價格在過去20年中增長了50多倍，如果員工一直持有股票期權(quán)，其所獲得的收益無疑是一個可觀的數(shù)目。
舒爾茨承認(rèn)自己對員工福利的建設(shè)情有獨鐘與曾經(jīng)的成長經(jīng)歷高度相關(guān)。他親眼看到了沒有任何福利保障的父親失去工作時的那種無奈與茫然，也體嘗到了全家在父親受傷之后跌入生活困境的切膚之痛。因此，在《將心注入》這部書中，舒爾茨這樣寫道：“這段經(jīng)歷讓我開始有了夢想，就是建立一個能夠?qū)⒐镜某晒拓敻慌c公司里每一個人一起分享的企業(yè)，建立一個我父親沒有機(jī)會工作過的公司，建立一個父親從來都沒有享受過的待遇的企業(yè)”。
舒爾茨的真誠與良苦用心無疑換來了豐厚的回報。資料顯示，在全球零售和餐飲行業(yè)里面，星巴克是員工流失率最低的企業(yè)之一，同時不管是平時還是周末，許多員工乘坐紅眼航班出差時都會主動購買折價最低的機(jī)票。而一個至今讓舒爾茨津津樂道的故事是，公司曾經(jīng)每年光是將多出來的蒸牛奶倒入下水道這一項就要浪費幾千萬美元，但后來員工自行設(shè)計，在牛奶壺內(nèi)放一個鋸齒狀內(nèi)環(huán)，從而幫助調(diào)制咖啡者掌握一杯咖啡的牛奶兌入量，此舉為星巴克每年就省下了幾百萬美元。
神奇的體驗元素
根據(jù)著名咨詢公司InterBrand公布的最新調(diào)查結(jié)果，在跨國企業(yè)品牌影響力的排名中，星巴克是僅次于蘋果和Google 的全球最具影響力的第三大品牌。而舒爾茨對這種影響力來源的解釋是，并不是廣告的力量而是消費體驗元素讓星巴克變得如此之強(qiáng)大。在接受《哈佛商業(yè)評論》的采訪時，舒爾茨直言道：“當(dāng)你詢問顧客，如果你只想要一杯咖啡帶走，你是否需要得到應(yīng)有的尊敬?回答一定是肯定的。因此，品牌的價值就由這杯咖啡所決定，以及咖啡師在這個過程中是否能夠讓客戶感到備受重視、得到尊重和感激……。
在傳統(tǒng)的市場營銷理論看來，消費者看到一種品牌兩、三次之后才會愿意掏錢買它，才會信任它，因此，廣告營銷成為了服務(wù)類企業(yè)不二的市場拓展手段。但奇怪的是，直到目前為止，星巴克所投入的廣告費用只有區(qū)區(qū)1000萬美元，而且零售業(yè)通行的以顧客調(diào)查深挖消費需求的做法也被舒爾茨所顛覆，在舒爾茨的日程安排中，他必須平均每周進(jìn)入25家星巴克門店去與顧客直接溝通，這樣可以在使自己直接體驗的同時也捕捉到消費者的體驗熱度。
一般企業(yè)的管理者都不太注重所在建筑物的外形設(shè)計，但舒爾茨認(rèn)為門店外觀造型也能非常強(qiáng)大地向顧客傳導(dǎo)消費體驗并從中獲得滿足。據(jù)悉，在星巴克的美國總部，有一個專門的設(shè)計室，擁有一批專業(yè)的設(shè)計師和藝術(shù)家，專門設(shè)計全世界的星巴克店鋪。他們在設(shè)計每個門市的時候，都會依據(jù)當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)圈的特色，去思考如何把星巴克融入其中。所以，星巴克的每一家店，在品牌統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，又盡量發(fā)揮了個性特色。
店內(nèi)消費體驗應(yīng)當(dāng)是星巴克體驗元素的最核心部分。舒爾茨曾這樣給自己的公司作出定位，即星巴克不是提供服務(wù)的咖啡公司，而是提供咖啡的服務(wù)公司。在舒爾茨看來，人們的滯留空間分為家庭、辦公室和除此以外的其他場所，其中家是第一空間，辦公地點是第二空間，而星巴克位于這兩者之間，是讓大家感到放松、安全的“第三空間”，是一個讓消費者產(chǎn)生歸屬感的地方。因此，進(jìn)入星巴克，人們既可以閉上雙眼盡情陶醉于美妙的音樂，也可以按各自所需頻繁變換消費座位，更能與服務(wù)人員輕松地談笑風(fēng)生。
基于優(yōu)厚福利體系基礎(chǔ)之上的員工良好的敬業(yè)精神以及對待顧客的熱情態(tài)度直接提升了星巴克的客戶消費體驗質(zhì)量。由于公司良好的文化土壤和氛圍真正讓員工感覺到尊重和快樂，他們會用行動把自己的快樂傳遞給顧客，讓顧客感受到溫暖笑意的延伸，感受到優(yōu)質(zhì)體貼的服務(wù)。因此，在星巴克，人們看不到服務(wù)生將飲品放在客人面前后轉(zhuǎn)身而去的現(xiàn)象，每一個員工都力求與顧客發(fā)生情感聯(lián)系，這種“熟客文化”構(gòu)成了星巴克能夠迅速風(fēng)靡全球的引力。
2008年，金融海嘯的襲來打破了舒爾茨生活的平靜。星巴克遭遇了季度巨虧670萬美元和全年利潤萎縮69%的殘酷現(xiàn)實。本已隱退的舒爾茨不得不做出再度出山的決定。通過裁員、關(guān)閉部分門店，減緩新店開張速度等手段，并采取“將體驗還給消費者”的舉措使舒爾茨得以力挽狂瀾。在舒爾茨復(fù)出一年半后，星巴克完成了整體盈利的華麗轉(zhuǎn)身;復(fù)出四年后，星巴克2013年第一財季的業(yè)績增長率達(dá)到了11%，營業(yè)收入抵至創(chuàng)紀(jì)錄的38億美元。星巴克終于重獲新生。(《中關(guān)村》) 共2頁 上一頁 [1] [2] 霍華德·舒爾茨:書寫“星巴克傳奇” 霍華德·舒爾茨——助星巴克成功的“真命天子” 搜索更多: 霍華德·舒爾茨 |
