張近東的蘇寧賣什么？賣家用電器？3C數(shù)碼產(chǎn)品？錯(cuò)。
在南京蘇寧電器股份有限公司董事長張近東的構(gòu)想中，在不遠(yuǎn)的未來，通過蘇寧連鎖體系，不但可以買到家電、3C數(shù)碼產(chǎn)品，還可以買到圖書音像、日用百貨、酒店預(yù)訂、在線機(jī)票銷售、金融產(chǎn)品等各種產(chǎn)品，甚至，能在蘇寧賣場里代交水電煤氣費(fèi)。
“蘇寧”不再是“蘇寧電器”，未來它要做“沃爾瑪+亞馬遜”的混合體。
在張近東的指揮下，蘇寧就像一只巨型深海八爪魚——家電連鎖賣場、Expo超級(jí)旗艦店、樂購仕購物廣場、蘇寧易購、蘇寧廣場。這些渠道就像八爪魚的腳，如吸盤般觸及中國社會(huì)零售市場。
瑰麗藍(lán)圖
2012年3月，北京，蘇寧電器舉辦媒體答謝午宴，這是張近東每年到北京參加兩會(huì)的保留節(jié)目。席間，張近東稱：“我們正在考慮如何淡化消費(fèi)者對(duì)蘇寧在家電、3C方面的傳統(tǒng)觀念，將‘電器’字樣隱起來，同時(shí)又能體現(xiàn)蘇寧在科技、信息化等方面的優(yōu)勢。”
張近東的想法與喬布斯不謀而合。2007年，隨著蘋果由電腦領(lǐng)域向更寬廣的消費(fèi)電子領(lǐng)域進(jìn)軍，喬布斯迫不及待地把“蘋果電腦”品牌中的“電腦”二字去掉，以體現(xiàn)公司的新定位。
張近東經(jīng)常在蘇寧內(nèi)部說：“蘇寧做任何一件事情都不是突發(fā)奇想、一念之間決定的。”張近東已經(jīng)不滿足于1.3萬億規(guī)模的家電市場。蘇寧轉(zhuǎn)型的背后，是他對(duì)更大市場規(guī)模的渴求。他的終極目標(biāo)，是把蘇寧變成世界級(jí)零售企業(yè)。
在蘇寧的新十年戰(zhàn)略規(guī)劃中，到2020年，蘇寧電器實(shí)體店將實(shí)現(xiàn)銷售額3500億，蘇寧易購網(wǎng)上商城將實(shí)現(xiàn)銷售額3000億，兩者相加達(dá)到6500億規(guī)模，占中國整個(gè)家電業(yè)市場規(guī)模的50%。如果加上樂購仕購物廣場、蘇寧置業(yè)旗下資產(chǎn)，到2020年，蘇寧將成為破萬億規(guī)模的世界級(jí)企業(yè)。
張近東一向以沉穩(wěn)、低調(diào)的形象示人，此前一直對(duì)外界展示“追隨者”、“第二名”的智慧。這一次，他正悄然點(diǎn)起各個(gè)細(xì)分市場領(lǐng)域內(nèi)的狼煙。
在張近東為蘇寧規(guī)劃的諸多零售業(yè)態(tài)中，電子商務(wù)的想象空間最為巨大。蘇寧能不能成長為萬億級(jí)企業(yè)，很大程度上取決于電商模式成功與否。蘇寧依據(jù)商務(wù)部數(shù)據(jù)，通過數(shù)學(xué)模型計(jì)算得出了一組數(shù)據(jù)：2020年中國社會(huì)零售總額預(yù)計(jì)達(dá)到60萬億元，網(wǎng)購占10%，大約為6萬億元。
沒必要“敢為天下先”
蘇寧是一個(gè)自我進(jìn)化速度很快的公司。張近東說，蘇寧永遠(yuǎn)在挑戰(zhàn)自我極限，適應(yīng)新的商業(yè)競爭環(huán)境。
1990年，張近東在南京寧海路開了家空調(diào)專營店，依靠“淡季訂貨，反季節(jié)打款”模式成功站穩(wěn)了腳跟。1996年，張近東調(diào)整蘇寧模式，由“批發(fā)”轉(zhuǎn)型為“零售”，奔向連鎖經(jīng)營。
在這一次轉(zhuǎn)型中，他開始聽說互聯(lián)網(wǎng)，并且開始關(guān)注電商模式，但沒有“敢為天下先”。
1999年，電子商務(wù)在中國興起，以8848、當(dāng)當(dāng)、易趣、卓越網(wǎng)、阿里巴巴為代表的B2C、C2C、B2B電商企業(yè)相繼成立。在這股熱潮面前，張近東心動(dòng)了，也行動(dòng)了。他在北京中關(guān)村“晃悠”了3天，走訪了包括新浪在內(nèi)的多家互聯(lián)網(wǎng)公司。
回南京后，張近東召開集團(tuán)封閉會(huì)議，并且請(qǐng)了咨詢公司專家，探討電商模式。
2001年，張近東開始嘗試與新浪網(wǎng)合作推出電器商城，這是蘇寧在電商領(lǐng)域的第一次試水。同年，在咨詢公司專家的持續(xù)鼓動(dòng)下，蘇寧推出了中國家用電器網(wǎng)。此時(shí)，在蘇寧的理解中，ERP系統(tǒng)是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的核心。2002年以后，蘇寧請(qǐng)來德國貝塔斯曼旗下歐維特電子商務(wù)公司對(duì)蘇寧的ERP系統(tǒng)進(jìn)行了升級(jí)，中國電器網(wǎng)終于有了些許銷售進(jìn)賬。
彼時(shí)的張近東并沒有打算大規(guī)模投入電商。這次初探讓張近東覺得，在中國還不具備大規(guī)模做電商的基礎(chǔ)，至少缺少4個(gè)前提條件：一、網(wǎng)絡(luò)覆蓋、網(wǎng)絡(luò)帶寬不夠;二、大部分家庭沒電腦;三、網(wǎng)購習(xí)慣沒形成;四、市場缺乏規(guī)則。
“通過反復(fù)考察和權(quán)衡，我最終選擇先從實(shí)體門店做起。”張近東最終得出了自己的結(jié)論。
信用、支付、物流等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的短缺，曾經(jīng)深深困擾電商企業(yè)。相較電商模式，實(shí)體店連鎖的模式更為穩(wěn)健。
2000年之后，蘇寧、國美相繼從區(qū)域市場向全國市場進(jìn)軍，雙方開始短兵相接。兩大家電連鎖巨頭之間的競爭始終是當(dāng)時(shí)社會(huì)焦點(diǎn)。也正是這場較量，帶來了家電連鎖零售業(yè)的一場革命。
張近東的恐懼
“美蘇”爭霸十年，張近東沒有想到，一個(gè)叫劉強(qiáng)東的年輕人半道殺出，成為日后勁敵。2005年，京東商城正式上線，以每年200%以上的速度增長，到2007年，銷售額已由3000萬元增長至3.6億元。
2008年，京東開始向綜合型電商轉(zhuǎn)型，陸續(xù)上線日用百貨、服裝、圖書音像、食品飲料等品類。同年，京東銷售額達(dá)13億元。電商驚人的發(fā)展速度讓張近東感到了些許恐懼。2009年，張近東開始籌謀蘇寧的第三次轉(zhuǎn)型，推動(dòng)蘇寧由傳統(tǒng)家電連鎖企業(yè)轉(zhuǎn)型為科技型公司。
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