鄭永剛：金融過去是由國家壟斷的，這兩年開放以后，民營企業(yè)也開始涉足，杉杉集團比較早進入這個領(lǐng)域，現(xiàn)在考慮的主要還是把保險公司做成規(guī)模，未來會考慮上市或者借殼上市，這是必然的，因為跟資本的結(jié)合是保險公司的未來趨勢。但這兩年不會考慮上市，當(dāng)務(wù)之急是先把規(guī)模做大，做成一個創(chuàng)新型的保險公司。
怎么做成創(chuàng)新型保險公司?我認(rèn)為，現(xiàn)在大部分企業(yè)做零保，形成規(guī)模非�？�，但最核心的像老百姓未來的養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)等，關(guān)鍵是通過產(chǎn)品創(chuàng)新，服務(wù)這些產(chǎn)業(yè)，因為光靠國家的養(yǎng)老保險是遠遠不夠的，最終還是要靠商業(yè)養(yǎng)老保險，甚至可能會成為主導(dǎo)。
記者：杉杉集團對原來主打的服裝產(chǎn)業(yè)的定位和打算是怎么樣的?
鄭永剛：對整個杉杉集團來講，服裝板塊還是盈利的，但占的比例已經(jīng)不是很大，大概20%左右�，F(xiàn)在有20幾個牌子，其中一部分是合資品牌，杉杉品牌的規(guī)模還是最大的一塊。
杉杉最早純粹是家服裝公司，服裝板塊還會繼續(xù)創(chuàng)新，做品牌提升，中國的品牌老是上不來，就是因為大眾品牌是中國的，真正的名牌還是法國、意大利為主，中國要走出去，就要從設(shè)計、品牌文化理念等方面再提升，爭取擠進世界品牌的行列。
從實際控制人角度，服裝品牌不但要保持發(fā)展，還要提升，因為服裝是時尚產(chǎn)業(yè)，不是夕陽產(chǎn)業(yè)，只要不斷用心把品牌價值和設(shè)計理念跟上世界潮流，還是有得做。
記者：杉杉是從服裝進入其它陌生領(lǐng)域的，對這些后來涉足的資產(chǎn)行業(yè)是怎樣做考量的?對其他企業(yè)的轉(zhuǎn)型有哪些借鑒意義?
鄭永剛：國家提出一個產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型，我們往往要提前3到5年開始做。
我們意識到，新能源是未來發(fā)展的一個產(chǎn)業(yè)，就進行討論，最終涉足鋰電池材料。等我們總部到上海以后，考慮到上海將來肯定是國際金融中心，我們必須做金融方面的事，而不可能在上海開工廠。
我們做老板的，盡量不在上海待著，而是全球跑，研究大的宏觀經(jīng)濟的趨勢，根據(jù)這些趨勢進行判斷。
現(xiàn)在國家進入轉(zhuǎn)型升級時期，宏觀層面，你要研究現(xiàn)在做的產(chǎn)業(yè)符不符合國家的發(fā)展戰(zhàn)略;微觀上，涉及自己的技術(shù)、品牌市場、消費者的，要清楚自己的定位，即使同樣的產(chǎn)品，通過技術(shù)升級換代也是可行的;如果國家戰(zhàn)略上作為被淘汰的產(chǎn)業(yè)，就不要再去做了，很可能沒有結(jié)果。
轉(zhuǎn)型的企業(yè)家們不是萬能的，做制造業(yè)，可能通過勤勞、智慧獲得成功，但用同樣的方法跨界，是不行的。杉杉轉(zhuǎn)型成功也是這樣，當(dāng)時做鋰電池材料的時候，國家有一所碳素研究所，也是唯一一所，我就跟這個研究所嫁接，他們有個863課題，我就把這個課題產(chǎn)業(yè)化，我投資，他們來做。如果讓做服裝的人盲目去做鋰電池，成功的概率幾乎是零。做保險也是類似的，我們請最優(yōu)秀的專業(yè)的保險人做CEO，用專業(yè)團隊來經(jīng)營，如果是我自己做，也很可能失敗。
記者：您現(xiàn)在更多的精力是投資，對實體企業(yè)則是逐步退居幕后，會不會考慮讓兒子來接班?
鄭永剛：兒子想不想、喜不喜歡接班是核心，如果兒子是精英也喜歡老爸做的事，當(dāng)然可以接班，但大部分不一定做的到，所以聘請專業(yè)團隊來做事業(yè)，兩權(quán)分離是比較科學(xué)的。
“創(chuàng)一代”大都經(jīng)歷了非常艱苦的過程，很強硬的想抓住時代機會;第二代則不一樣，也許能接班，按照這個規(guī)律，所有富豪人家都能接班，但成功的概率很小;另外，還要看孩子的喜好，沒有誰規(guī)定父輩做的事孩子就一定要繼承。
治理企業(yè)還是要專業(yè)的精英團隊，“你可以享受父輩的財富做股東，但不一定要經(jīng)營，股權(quán)和經(jīng)營權(quán)是要分離的。如果下一代不去經(jīng)營只做股東，聘請專業(yè)的人去做，更有利于財富延續(xù)下去”。( 來源：中國服裝輔料網(wǎng))
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