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2015年是京東開展電子商務(wù)的第十二年，十二年是一個(gè)輪回，這本書也許出來的正是時(shí)候。我希望老員工可以通過此書檢視過往，永葆激情，新員工也可以借此了解京東的由來源起，大家一起鑒往知來。
還好，最終在這本類似“京東群英傳”的書中，不僅有一眾兄弟一路走來，與企業(yè)共同成長(zhǎng)的激動(dòng)與喜悅，也有面對(duì)外界質(zhì)疑與突破瓶頸前的彷徨與焦慮，還有處處碰壁時(shí)的尷尬與窘迫。
但我也擔(dān)心，這本書過于龐雜繁復(fù)的細(xì)節(jié)描述，有可能會(huì)分散讀者對(duì)京東整體的認(rèn)知。所以，我們不妨循著記憶，去介紹京東模式的本源。
共同記憶往往是最好的下酒菜。早年間，晚上加班之后，京東的兄弟們常常聚首在小酒館、大排檔，幾口酒下肚，一天工作積累的疲勞和郁悶化解大半，杯子碰在一起，工作上產(chǎn)生的摩擦也就此過去。更重要的是，在那樣放松的場(chǎng)合，大家可以一起言無不盡地討論近來業(yè)務(wù)上的得失：解決了顧客哪些難題，又搞定了哪些難纏的客戶。酒酣耳熱間，很多細(xì)節(jié)問題被及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決，很多銷售目標(biāo)被拍著胸脯立下。第二天，兄弟們繼續(xù)滿血沖殺，而京東也在這樣的節(jié)奏中突飛猛進(jìn)。
如今，兄弟越聚越多，回憶越積越厚，酒卻越喝越少了。
今天的京東已經(jīng)飛速地壯大，大到已經(jīng)沒有地方可以容納我們開一次全體員工會(huì)議。而且，隨著我們組織架構(gòu)日臻完備，制度體系逐步建立，內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)也變得更加規(guī)范，人力考核激勵(lì)機(jī)制也更加完善，作為一家上市公司，我們不能再像草莽創(chuàng)業(yè)時(shí)期那樣的風(fēng)格行事。而我最近思考和關(guān)注更多的是，組織嚴(yán)絲合縫，制度順暢有序，京東早期那種兄弟齊心的創(chuàng)業(yè)激情不應(yīng)被稀釋，對(duì)顧客需求的迅速反應(yīng)不能丟。我要求自己和我的團(tuán)隊(duì)始終保持一家創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的狀態(tài)：對(duì)市場(chǎng)變化要有最高的敏感度，仍然像早年的京東那樣具備快速和強(qiáng)大的執(zhí)行力。
因?yàn)檫@就是京東的立身之本，也是我們出發(fā)的原點(diǎn)。
2004年，在更多人的記憶里，也許跟飛人劉翔的橫空出世聯(lián)系得更為緊密，沒人會(huì)注意到在中關(guān)村一群鼓搗光磁刻錄的家伙，忽然決定把自己的柜臺(tái)全部搬到網(wǎng)上。雖然當(dāng)時(shí)，我們已經(jīng)是國(guó)內(nèi)最大的光磁銷售商，繼續(xù)布局實(shí)體店，仍然有看得見的不錯(cuò)增長(zhǎng)。但在彼時(shí)層層代理的傳統(tǒng)零售體系下，零售商為上游壓力掣肘，降低成本、提高效率的空間相當(dāng)逼仄，及時(shí)回應(yīng)顧客需求進(jìn)行商業(yè)創(chuàng)新更是難上加難。而最終為這種低效率、高成本的零售渠道買單的就是消費(fèi)者。
今天，我們不敢說京東是為解決消費(fèi)者痛點(diǎn)應(yīng)運(yùn)而生的，但當(dāng)時(shí)線上渠道的興起，的確讓我們看到了擺脫傳統(tǒng)牽絆、為消費(fèi)者創(chuàng)造更多價(jià)值的巨大空間。這也是為何，京東全面轉(zhuǎn)型電商的2004年，成為我睡得最踏實(shí)的一年，因?yàn)槲覀兘K于可以真正直面消費(fèi)者，大路朝天，施展抱負(fù)。
多年以后，我們最早的投資者、今日資本創(chuàng)始人徐新女士做過一個(gè)3000人的調(diào)查，結(jié)論是，京東的崛起順應(yīng)了時(shí)代潮流，滿足了網(wǎng)上成長(zhǎng)起來的中產(chǎn)階層對(duì)品質(zhì)網(wǎng)購(gòu)的巨大需求。
但在當(dāng)時(shí)，我們其實(shí)沒有做過系統(tǒng)性的數(shù)據(jù)分析，只是通過我們線上線下經(jīng)營(yíng)的對(duì)比，發(fā)現(xiàn)通過線上渠道，我們能為消費(fèi)者節(jié)省大量購(gòu)物成本，這將使得我們更具競(jìng)爭(zhēng)力。
因此，京東的由來，其實(shí)非常的簡(jiǎn)單，無非是借助互聯(lián)網(wǎng)+，以新的消費(fèi)需求為導(dǎo)向，不斷做出突破性的商業(yè)模式創(chuàng)新，從而重構(gòu)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，達(dá)到降低成本、提升效率的目的，最終為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。其遵循的仍然是零售行業(yè)本質(zhì)規(guī)律。京東的發(fā)展壯大，從未離開這個(gè)本質(zhì)，未來也必須圍繞這個(gè)本質(zhì)。
2007年，我不顧投資人和高管團(tuán)隊(duì)的反對(duì)，堅(jiān)持開啟全品類戰(zhàn)略。理由很簡(jiǎn)單，就是因?yàn)轭櫩驮?C之外，還希望買到更加豐富的商品，京東滿足了他們的需求，就能把他們留下來。
同一年，我更加一意孤行地要自建倉(cāng)配一體的物流體系，也是因?yàn)楫?dāng)時(shí)我們大量的顧客投訴是到貨慢、貨物損壞，我們分析后發(fā)現(xiàn)，利用當(dāng)時(shí)的社會(huì)化物流根本無法徹底解決這些痛點(diǎn)。我認(rèn)為只有自建物流，才能從根本上解決這個(gè)問題。這一次，我們同樣沒有做過專業(yè)和系統(tǒng)化的成本測(cè)算，白手起家，我們甚至一開始不知道怎么算。
決定做這一切的出發(fā)點(diǎn)只有一個(gè)：我們要提供越來越好的顧客體驗(yàn)。顧客體驗(yàn)越來越好，吸引的新用戶越來越多，但京東涵蓋了采銷、倉(cāng)儲(chǔ)、配送、客服等環(huán)節(jié)的自營(yíng)模式也越來越重。這使得我們?cè)诤荛L(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)受到業(yè)內(nèi)的廣泛質(zhì)疑。但質(zhì)疑者沒看到、或者故意忽視的是，在京東厚重的模式背后，是行業(yè)費(fèi)用率的大大降低，以及效率的大幅提升。我認(rèn)為，模式是輕還是重并不是最重要的，最重要的是我們創(chuàng)造了什么價(jià)值。 共2頁(yè) [1] [2] 下一頁(yè) 劉強(qiáng)東作序《創(chuàng)京東》：寫創(chuàng)業(yè)10多年的得失 揭秘劉強(qiáng)東婚奶茶妹紗拍攝地：主打哥特風(fēng) 有150年歷史 劉強(qiáng)東：隱忍16年紐約之夢(mèng) 傳劉強(qiáng)東4億購(gòu)私人飛機(jī) 比王健林的豪華 曝劉強(qiáng)東購(gòu)私人飛機(jī) 比許家印、王健林的更好 搜索更多: 劉強(qiáng)東 |
