2020年上半年財報顯示，永輝mini店實現(xiàn)銷售14.51億元，虧損1.3億元，新開門店僅有16家，閉店達(dá)88家，截止到報告期內(nèi)，mini店458家，相比2019年末少了115家。實際上，永輝mini店從2019年四季度就開始減緩開店速度。在財報會議上，永輝超市也曾承認(rèn)，永輝mini店正在極力跑通模式。
永輝希望在速度和規(guī)模上打敗對手，但這些同樣為永輝帶來“愁點”。一是在大戰(zhàn)略、小細(xì)節(jié)（如選址）考慮不足，追求速度卻沒有質(zhì)量，超級物種、永輝生活店、永輝mini店都在瘋狂擴(kuò)張之后關(guān)掉不少；二是邊際遞減效應(yīng)先于規(guī)模效應(yīng)到來，線上營收未能補(bǔ)足線下開店過多引起的坪效下降。
除此之外，永輝超市在傳統(tǒng)商超中有華潤萬家、家樂福、沃爾瑪?shù)雀偁帉κ�，在mini店、超級物種的布局又有盒馬鮮生這樣的對手，而生鮮電商賽道也火藥味濃郁，對于生鮮為主的永輝來說，是一大挑戰(zhàn)。
永輝超市有些“抽刀斷愁愁更愁”的意味，如今永輝云創(chuàng)回歸，mini店陷入虧損，競爭對手虎視眈眈，永輝超市該如何破局呢？
何以永輝
永輝超市自成立起就是一家以連鎖超市業(yè)務(wù)為主的企業(yè)，身處零售行業(yè)，自然不能不考慮零售行業(yè)的三要素：人、貨、場。
從人的角度來說，也就是從消費者的角度來說，永輝超市作為連鎖超市，解決的是人們購物的需求。無論是消費者的購買需求是來自線上還是線下，需求的是生鮮還是百貨，永輝超市都要滿足。
永輝超市現(xiàn)在以大型超市覆蓋商場的流量，以小型店鋪覆蓋社區(qū)的流量，承接本地生活平臺的部分流量，自己的永輝生活A(yù)PP吸引流量，在各方面布局，盡量覆蓋更多的消費者，這樣的策略是對的。
唯一的不足就是，永輝超市現(xiàn)在與消費者之間的關(guān)系，仍然是非常簡單的買賣關(guān)系，甚至有些還通過第三方，永輝與消費者之間的聯(lián)系鏈過短，到達(dá)消費者的關(guān)系鏈過長，消費者對于永輝超市并無消費行為5A模型中的“擁護(hù)”行為，這就導(dǎo)致消費者與永輝超市之間是弱關(guān)聯(lián)關(guān)系，缺少用戶粘性。
另外永輝超市的管理問題也造成消費者對永輝超市的信任缺失。在第三方投訴平臺黑貓投訴上，有關(guān)永輝超市的投訴大多都是與永輝超市的內(nèi)部人員管理有關(guān)，比如永輝超市舉辦的正價買茅臺活動內(nèi)部員工消化、服務(wù)態(tài)度差等。
用戶粘性與信任缺失，會造成永輝超市的用戶、顧客留存率、復(fù)購率低。運用社區(qū)運營、會員運營、增加營銷活動等方式，增加永輝超市與消費者之間的聯(lián)系鏈，減少消費者到達(dá)永輝的關(guān)系鏈，從而增加用戶粘性。同時對員工進(jìn)行規(guī)范化培訓(xùn)，對營銷活動進(jìn)行公開透明化管理，可能會變得好點。
從貨的角度來說，永輝超市以“農(nóng)改超”的形式從福建走向全國，在生鮮供應(yīng)鏈上有著很強(qiáng)的掌控力，生鮮損耗率在3%~4%，遠(yuǎn)低于生鮮行業(yè)20%~30%的損耗率。經(jīng)過多年的發(fā)展，永輝超市的供應(yīng)鏈能力是毋庸置疑的。
但是現(xiàn)在，在新零售、生鮮電商的風(fēng)口下，新入局者獲得大量融資，資本在行業(yè)中重新整合，轉(zhuǎn)變新入局者的市場份額、利潤率和經(jīng)驗，彌補(bǔ)與永輝超市的差距。比如盒馬鮮生，在2019年中國超市100強(qiáng)的榜單統(tǒng)計中，盒馬鮮生以185.7%的年銷售增長率位列第六，來自生鮮垂直賽道的挑戰(zhàn)者正在威脅永輝超市在生鮮領(lǐng)域的地位。
面對可能會顛覆永輝超市的挑戰(zhàn)者，永輝超市或許可以揚長避短。在供應(yīng)鏈上繼續(xù)打磨，通過大數(shù)據(jù)分析繼續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈的效率，減少損耗，爭取在上游實現(xiàn)以銷定產(chǎn)。同時對mini店定位更加親民一些，增加與附近商超的競爭力。畢竟許多掌控家庭采購權(quán)的，對社區(qū)附近的店鋪商品價格了如指掌。
從場的角度來看，永輝超市需要對自己已有的場景進(jìn)行細(xì)分，去符合人的需求。
大型商超大而全滿足家庭的囤貨需求；永輝mini店在社區(qū)附近，可以將店內(nèi)商品細(xì)分為盈利品、引流品，定時定品促銷，與社區(qū)中的生鮮店競爭，吸引掌握家庭采購權(quán)的消費者，以及上班族等；超級物種作為生鮮體驗店，多搞創(chuàng)新，嘗試一些新玩法，可以培養(yǎng)成類似于網(wǎng)紅打卡地，為永輝塑造起品牌形象，達(dá)到引流目的；在線上，利用好各平臺的導(dǎo)流，同時要增加自家APP的用戶體驗，時不時舉辦一些營銷活動，比如“造節(jié)”，改變用戶心智，讓消費者想在網(wǎng)上買菜時就想起永輝生活。
另外，傳統(tǒng)零售業(yè)最看重的就是坪效，一家店的坪效能否高于租金是判定這家店能否經(jīng)營下去的標(biāo)準(zhǔn)，坪效=（流量×轉(zhuǎn)化率×客單價×復(fù)購率）/店鋪面積。而增加線上收入，可以增加店鋪面積的利用率，從而增加坪效。永輝超市這幾年布局線上，坪效卻降低，本質(zhì)上是盲目擴(kuò)張帶來的結(jié)果�；蛟S，永輝超市可以通過大數(shù)據(jù)，科學(xué)布局線下店，覆蓋到消費者的同時減少關(guān)店率。
根據(jù)《哈佛商業(yè)評論》(Harvard Business Review)，“70，20，10”方法指的是將70%的資源用于核心業(yè)務(wù)創(chuàng)新，將20%的資源用于鄰近業(yè)務(wù)創(chuàng)新，將10%的資源用于轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的公司通常跑贏同行。
永輝超市雖然已經(jīng)成為中國超市銷售規(guī)模第三，但是面對持續(xù)下滑的股價，永輝超市需要讓資本市場看到永輝超市的增量在哪，盈利能力在哪。“70,20,10”的創(chuàng)新方式會是不錯的選擇，各項業(yè)務(wù)的創(chuàng)新帶動永輝超市正向發(fā)展，保持遠(yuǎn)遠(yuǎn)不斷的價值增長源泉，繼而永輝超市股價就能持續(xù)上漲，“永輝”下去了吧。
來源：藍(lán)莓財經(jīng)
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