從拖拉機廠的電焊工到新加坡首富，這條路，海底撈創(chuàng)始人張勇走了25年。
2019年8月，《福布斯亞洲》發(fā)布最新新加坡富豪榜，49歲的張勇以138億美元身家登上新加坡首富之位。而在25年前，支撐他開火鍋店的全部家當，也不過是找?guī)讉�朋友湊的8000塊。
從8000元人民幣到138億美元，海底撈和張勇的成功靠的始終只有兩個字：服務。根據(jù)今年2月份有關海底撈的最新文獻顯示，用戶前往海底撈的首要原因仍是服務貼心，占比接近40%。
數(shù)據(jù)顯示，以服務為核心競爭力的海底撈始終牢牢保持著自己的核心競爭力。
這似乎是一件好事，但在疫情期間，服務這個競爭力反倒成了海底撈最大的阻礙：顧客是沖著服務來的，而只有門店才能提供配套服務。
海底撈的贏利幾乎全部來自能發(fā)揮服務優(yōu)勢的餐廳：2017年，海底撈97.6%的收入來自餐廳經(jīng)營，只有2.1%是來自外賣業(yè)務。這意味著在疫情期間，以服務為核心競爭力的海底撈哪怕學肯德基做宅急送，對虧損的彌補也是杯水車薪。
服務是海底撈的一道壁壘，這道壁壘擋住了競爭對手，也偷偷困住了自己。尤其在疫情期間，這道壁壘對海底撈自身發(fā)展的阻礙更是暴露無遺。
圍繞“服務”這個詞，我們可以給剛剛宣布復工的海底撈提兩個建議。當然不止海底撈，所有服務業(yè)都能從中獲得啟發(fā)。
在相同里找不同
“服務”是如何困住海底撈的?答案是：差異被弱化。
只有找到差異才能獲得有效信息。
比如愛吃辣和不愛吃辣就是一個差異。一家川菜館，主要顧客是愛吃辣的人。那么川菜館就能基于此提取信息。餐廳可以根據(jù)這個差異，分析出自己的回頭客大多來自四川、湖南。
然后再根據(jù)這個信息，在節(jié)假日針對這兩個地方的生活習性做一些帶有地方特色的活動，或者直接送一兩道家鄉(xiāng)菜，很容易就能激發(fā)顧客自主發(fā)個朋友圈來宣傳餐廳，進而低成本增加客流。
然而，我們很難找到因為服務走進海底撈大門的顧客跟其他人有什么差異，原因是，任何人都可以因為服務貼心而走進一間餐廳。
海底撈要繼續(xù)以所有人都喜歡的服務為核心競爭力，就不得不持續(xù)投入龐大的維系成本。這不僅僅指人力成本，還有營銷成本。因為競爭力來自服務的海底撈要想擴大影響，就只能花大價錢做一場全民營銷。
在經(jīng)濟尚不發(fā)達的年代，人與人之間的差異并不明顯，大家更關心的無外乎價格。
但經(jīng)歷了幾十年的經(jīng)濟騰飛后，人與人之間的差異開始凸顯，每個人關注的重點都不相同。
有人喜歡海底撈熱情的服務，就有人更喜歡西餐廳的清靜;有人喜歡海底撈的免費水果，有人卻更喜歡巴奴要花錢的毛肚……
一個所有人都喜歡的優(yōu)點其實更適合當成一個加分項。
就像各類選秀節(jié)目，大家都喜歡好看的皮囊，但我們?nèi)阅軓谋姸嗪每吹?ldquo;鮮肉”里找到自己最喜歡的一個。如果這些“鮮肉”都把自己的外貌當成核心競爭力，那么這個競爭力也就不復存在了。
同樣，所有餐廳都希望自己的服務好、味道好、裝修好……但把這些所有人都喜歡的因素當成核心競爭力后，那些具體到某一類人身上的需求就變得不再重要，所謂的特色和競爭力很容易演變成比拼投入成本的惡性競爭。
疫情總會過去，人與人的差異卻不會改變。有太多因素都可以彌補其他餐廳同海底撈在服務上的差異。
但至今為止，提到海底撈，大家能想到的只有服務。這不僅讓疫情期間無法發(fā)揮自身優(yōu)勢的海底撈損失慘重，從長遠看，也不利于海底撈做出具有革命性的戰(zhàn)略調(diào)整。
因此，對于海底撈而言，在保持原有競爭力的同時，也要在相同里找到不同，把這批因服務進店的顧客分出個ABCD，再根據(jù)不同群體的不同特質(zhì)，做出更具體的策略調(diào)整。
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