零售巨頭收并購(gòu)之后，首先的考驗(yàn)就是 供應(yīng)鏈的整合，作為大型商超業(yè)態(tài)的核心能力，兩巨頭如何能夠提升供應(yīng)鏈的能力和效率是對(duì)融合的第一考驗(yàn)；其次，還有 人員的整合，上到董事長(zhǎng)、高管，下到門店工作人員，多則涉及上萬(wàn)員工的安置工作以及 企業(yè)文化之間的融合，都是整合的一道道門檻。
而國(guó)內(nèi)外的收并購(gòu)案例中，成功的少之又少，多數(shù)以失敗告終，為擴(kuò)張規(guī)模盲目“買買買”，最終得到的可能是一塊兒燙手的山芋。
其實(shí)，線下零售業(yè)態(tài)的拼殺并非在于規(guī)模，而是誰(shuí)能夠讀懂 消費(fèi)者，預(yù)判未來(lái)消費(fèi)人群的 生活方式和消費(fèi)模式，并與之做出相應(yīng)改變誰(shuí)就能獲得成功。畢竟，悶聲發(fā)大財(cái)?shù)膮^(qū)域零售不在少數(shù)。
4
-布局上游供應(yīng)鏈，實(shí)現(xiàn)訂單農(nóng)業(yè)-
中國(guó)農(nóng)業(yè)上游端擁有萬(wàn)億供應(yīng)鏈，但這是其最薄弱的環(huán)節(jié)。所以，今年更多的零售商將觸角伸向了上游供應(yīng)鏈。
11月，由全國(guó)32家零售商建立的九州兄弟聯(lián)正式成立，在零售企業(yè)間實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)與采購(gòu)的統(tǒng)一、成體系的生鮮商品標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)聯(lián)營(yíng)平臺(tái)大數(shù)據(jù)的分析，實(shí)現(xiàn)訂單農(nóng)業(yè)。
而其他零售企業(yè)，百果園、盒馬、永輝等也為實(shí)現(xiàn)訂單農(nóng)業(yè)投入了大量資金和技術(shù)，比如銷售輸出、農(nóng)業(yè)金融供應(yīng)鏈輸出，為生鮮商品化的供應(yīng)鏈提供了穩(wěn)定性保證。
獸評(píng)
所謂訂單農(nóng)業(yè)，是指農(nóng)戶根據(jù)根據(jù)本身或其所在的專業(yè)合作社、鄉(xiāng)村組織同農(nóng)產(chǎn)品的購(gòu)買者之間 先行簽定訂單，然后組織安排農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)的一種農(nóng)業(yè)產(chǎn)銷模式，這一模式與傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)先生產(chǎn)后找市場(chǎng)的做法相比，避免了盲目生產(chǎn)。
而不少企業(yè)，打破了此前農(nóng)業(yè)分散化、低效化、低端化、低附加值化的現(xiàn)狀。通過(guò) 訂單、 集單指導(dǎo)和推 動(dòng)上游，最終實(shí)現(xiàn)“ 以銷定產(chǎn)的反方向供應(yīng)鏈模式”的訂單農(nóng)業(yè)，從而對(duì)農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)行經(jīng)濟(jì)指導(dǎo)。
零售商坐擁實(shí)體店和會(huì)員體系的優(yōu)勢(shì)，鏈接上游和消費(fèi)者端，再加上布局的供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)體系，能在一定程度上降低損耗，提升利潤(rùn)空間。
訂單農(nóng)業(yè)的做法在零售行業(yè)開始普遍，簽訂合同后擁有 優(yōu)先供貨權(quán)利，更重要的是幫助零售商實(shí)現(xiàn)上游布局，這樣不僅控制上游的商品和質(zhì)量，保障高品質(zhì)水果的穩(wěn)定供應(yīng)，還能節(jié)省成本。
之所以有這一底氣，源自于零售商的特性是 離消費(fèi)者最近，并非是單純的供應(yīng)商，所以更清楚什么等級(jí)的商品，以何種形式進(jìn)行售賣。
5
-加碼自有品牌-
對(duì)于陷入鏖戰(zhàn)中的零售企業(yè)而言，自有品牌布局被視為這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的殺手锏。
今年，沃爾瑪自有品牌戰(zhàn)略再落一子：推出快時(shí)尚自有品牌“George”；盒馬也在“日日鮮”、“帝皇鮮”、“盒馬味道”等自有品牌之后，上市了“高山鮮”品牌，侯毅更是宣稱，盒馬希望在三年內(nèi)做到50%以上的自有品牌。
而大潤(rùn)發(fā)也表示，希望自有品牌商品每年能夠增長(zhǎng)1%的比重；北京老牌商超企業(yè)物美推出自有生鮮品牌“每日鮮”，試圖在自有品牌市場(chǎng)掘金，實(shí)現(xiàn)從高毛利率到產(chǎn)品差異化到定制化的轉(zhuǎn)變。
生鮮傳奇的自有品牌商品也已經(jīng)有800多種，占銷售的30%。未來(lái)會(huì)將自有品牌商品的比例提高到50%以上。
永輝超市今年在自有品牌的投入也愈發(fā)激烈。財(cái)報(bào)顯示，永輝自有品牌上半年C端銷售額為7.86億元，占比2.1%，其中食百5.44億，生鮮2.42億；B端銷售額7.14億，其中食百4.50億，生鮮2.64億。
獸評(píng)
在外資零售敗退中國(guó)之時(shí)，美國(guó)連鎖超市Costco和德國(guó)平價(jià)超市Aldi卻能逆流而上，雖然模式不同，但其運(yùn)營(yíng)思路非常一致，就是自有品牌的高權(quán)重，這并非是外資零售的個(gè)例。
數(shù)據(jù)顯示，英國(guó)主要超市30％以上的商品為自有品牌，最高者達(dá)54％；美國(guó)超市中40％以上的商品為自有品牌；日本早在80年代末，就有近40％的大百貨公司開發(fā)了自有品牌。
相比之下，中國(guó)自有品牌仍處于 初級(jí)階段，國(guó)內(nèi)零售商自有品牌的市場(chǎng)占有率僅為3%左右，和發(fā)達(dá)國(guó)家相比，差距仍大。
差距產(chǎn)生的原因主要是國(guó)內(nèi)零售商 的規(guī)模較小， 難以形成規(guī)�；瘍�(yōu)勢(shì)降低生產(chǎn)成本，同時(shí)多年來(lái)“渠道為王”的格局無(wú)法改變，加之零售商缺少商品研發(fā)、品牌營(yíng)銷等經(jīng)驗(yàn)，阻礙了自有品牌的發(fā)展。
但好在，自有品牌對(duì)零售企業(yè)的意義卻逐漸放大。
從發(fā)展自有品牌的戰(zhàn)略來(lái)看，為改變國(guó)內(nèi)零售廠商對(duì)上游供應(yīng)商議價(jià)能力相對(duì)較弱的狀況，毛利率相比國(guó)外零售商及上游供應(yīng)商較低，自有品牌將幫助零售商分得更多產(chǎn)業(yè)蛋糕。
而零售商對(duì)上游逐漸有了 議價(jià)能力，自有品牌或許成為零供產(chǎn)業(yè)利益鏈重新分配者。
最重要的是，自有品牌可以 擴(kuò)展盈利空間，這也是沃爾瑪?shù)仍趦?nèi)的零售企業(yè)較高利潤(rùn)率的秘密武器。長(zhǎng)久以來(lái)，在零售市場(chǎng)中，零售商通過(guò)售賣品牌商的貨，充當(dāng)渠道商的角色，這一利潤(rùn)穩(wěn)定在25%-30%之間，而自有品牌能夠有效的提升毛利率，進(jìn)而提升凈利潤(rùn)率。
數(shù)據(jù)顯示，Costco自有品牌的銷售額占比25%，Aldi更是將這一策略演繹到極致，占比90%以上。
其次，利用 連鎖的規(guī)模效益，享受擴(kuò)張的品牌紅利。加碼自有品牌，商超節(jié)省銷售費(fèi)用的同時(shí)，還能在自有渠道上建立靈活、獨(dú)特的營(yíng)銷場(chǎng)景，擴(kuò)大產(chǎn)品影響力，增加商品銷量。通過(guò)利用自有渠道試銷并獲取反饋、調(diào)整等方式能打造出更迎合市場(chǎng)的商品，如此形成 零供關(guān)系的閉環(huán)。
這也是為何零售商們前仆后繼、勢(shì)如破竹要在自有品牌方面做出一番成就的原因。
但值得注意的是，加碼自有品牌之時(shí)，勢(shì)必要對(duì) 差異化和 品質(zhì)化進(jìn)行把關(guān)，以消費(fèi)者需求為中心，創(chuàng)造差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)還要提升 供應(yīng)鏈管理能力、 加強(qiáng)品控和渠道。
最后，《靈獸》建議，自有品牌并非是商標(biāo)局注冊(cè)一個(gè)商標(biāo)再售賣商品，而是要介入上游商品生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)，更要將自有品牌注冊(cè)到消費(fèi)者的心中。
來(lái)源: 微信公眾號(hào)：靈獸 十里
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