1
-圍獵“下沉”市場-
隨著流量紅利見頂，互聯(lián)網巨頭又找到了新的賽道——下沉市場。
這一年，互聯(lián)網巨頭一邊在線下加速旗下“小店”的布局，靠“整合當地家電零售商”作為主要的下沉發(fā)展策略，一邊在線上“尾隨”拼多多。
截至目前，蘇寧零售云全國門店突破4600家，遍布全國4000個縣；京東收購五星電器，同時加速京東家電的擴張。除此之外，在下沉市場中還擠滿了針對細分垂直領域“技術賦能”的創(chuàng)業(yè)公司，以及想要在零售端掌握話語權的品牌商和經銷商，更有商業(yè)地產們以新的姿勢進入賽道。
而在線上方面，拼多多的身后的跟隨者們也愈發(fā)激進。
阿里重啟“聚劃算”，希望以頭部商家的低價商品助力渠道下沉；蘇寧加碼拼購業(yè)務，以此提高產品終端渠道的滲透率；而京東圍繞京東商城APP，組建了芬香、京小哥、京喜、云店等超過5項業(yè)務，并接受盟友騰訊的強勢渠道助攻，與拼多多等下沉市場玩家激戰(zhàn)。
獸評
所謂“越是能夠下沉的零售，競爭力越強”�；ヂ�(lián)網巨頭們都在發(fā)揮自己的核心優(yōu)勢，通過不斷的試錯、加速尋找適合自己的增量市場，也在這個3000多億的市場中尋找適合自己的下沉方式。
而迎來下沉的原因在于——消費者的變化。
在所謂的“小鎮(zhèn)青年”接受互聯(lián)網巨頭的洗禮之后，消費習慣徹底發(fā)生了改變，流量紅利正從工具社交轉向內容社交。而正在興起的直播帶貨、熟人經濟、社群等核心生態(tài)，正被視為開拓新流量，盤活下沉市場消費者，提升轉化率的重要手段。
隨著一二線零售市場競爭加劇，三四線五六線城市的下沉，會成為很多零售商的必然選擇，這也就是為何低線市場成為必爭之地。
同時，過去那些“坐冷板凳”的三四線區(qū)域零售企業(yè)、商業(yè)綜合體正在被有資本的零售企業(yè)重新審視其價值。但對于互聯(lián)網巨頭而言，供應鏈的打通和線上布局的聯(lián)動優(yōu)勢，讓它們有了更多“搶奪”低線市場的優(yōu)勢，但此類模式能帶來多大的盈利空間，仍要打個問號。
那些在起步于一二線城市的巨頭，能否針對低線城市消費者的消費習慣進行針對性變革，也是對巨頭口中“大數據分析”的真正考驗。
針對下沉市場更為重要的是服務的基礎設施、物流、專業(yè)人力等方面能否支撐巨頭的野心，該如何平衡物流在下沉市場中的投入和效益，也是一大難題。
值得一提的是，近期業(yè)內有一種猜測，下沉市場將進入以供應鏈下沉為代表的產業(yè)下沉新階段。如果說連物流都無法做到鄉(xiāng)鎮(zhèn)級別的下沉，其他則更難，所以，無論是供給還是服務的下沉，最先要解決的是產業(yè)的下沉。
這也是下沉市場真正要考慮的的，但能否下沉得動呢？
2
-關店、裁員、倒閉，部分玩家離場-
近一個月，先有呆蘿卜被爆裁員，拖欠員工和供應商欠款，又有妙生活“低調”關停所有門店，而后輪到“前置倉+到家”業(yè)務的吉及鮮裁員、關倉。一個月中，“生鮮賽道”和企業(yè)仿佛進入了寒冬。
獸評
從今年下半年開始，就有投資人陸續(xù)表態(tài)“不再投資生鮮、零售”。
其實，從2018年下半年開始，跟風的資本就冷靜了許多，今年更是驟減，除了一些頭部企業(yè)，其他大都“陣亡”。
零售業(yè)，這個作為 非短期回報的行業(yè)，只是憑借剛需、高頻的屬性吸引不少VC/PE入局。但同時，生鮮的高 “死亡率”也證實生鮮電商絕對不會是小玩家的游戲。
當資本退場時，留下的一地雞毛，連“解釋”的機會都沒給，那些靠資本驅動的零售企業(yè)，被斷糧后，如果還未探索出自我造血的功能，其未來的命運顯而易見。
縱觀這些倒閉的零售玩家，在離場之時，都沒繞開三個關鍵詞—— 盲目擴張、 資金鏈斷鏈、 無法盈利。
在資本投資它們的時候，層出不窮的商業(yè)模式成為這個行業(yè)宣講的重點，瘋狂拿到融資之后，先用 低價策略搶占市場，做到非常大的規(guī)模，再利用規(guī)模 反向壓供應鏈利潤，提高效率，一味的以為唯有擴張，達到一定的規(guī)模才能實現(xiàn)盈利，但當失去資本的庇護后，資金鏈迅速斷裂，規(guī)模越大虧損越多。
而最為艱難的是，它們對于盈利之路探索的艱辛。高昂的 履約成本、 倉儲租金、 損耗， 人工等成本，甚至還有巨額的 獲客成本，都需要資金的支持。在沒有找到固定的盈利模式之前，蠶食資本，坐吃山空，最終是一定會被資本拋棄的。
于是就會出現(xiàn)大家所見的裁員、關店、清算、拖欠員工和供應商貨款的結局。
綜上， 單位經濟模型算不過來，規(guī)模效應不明顯，唯有在持續(xù)燒錢中，去尋找更可行的盈利模型和盈利方式。一旦失去資本加持，自身又缺乏造血能力的企業(yè)未來會接二連三的關店、關倉或倒下。
其實，生鮮一直是一塊兒難啃的骨頭。在生鮮行業(yè)的運作中， 物流、 金融、 用戶運營等多種因素缺一不可，而低利潤、高損耗、沒有穩(wěn)定的盈利模式等難題卻時常引發(fā)行業(yè)陣痛。
3
-零售巨頭收并購-
俗話說：大型并購事件如同風向標，預示著零售行業(yè)的變化。
今年，零售業(yè)的并購案繼續(xù)成為實體企業(yè)之間，以及與互聯(lián)網企業(yè)交融的重點動作，它們想要通過加速搶占市場以尋求寡頭地位。
首先是“富豪”——物美集團，3月，物美接管華潤萬家在北京的5家大賣場；6月，以70.75億元現(xiàn)金入股重慶百貨控股股東重慶商社；10月，斥資百億入主麥德龍中國。
接下來，山東區(qū)域零售巨頭家家悅也逐漸向實現(xiàn)全國零性售企業(yè)的目標進擊。9月，家家悅完成山東華潤萬家的收購；11月，出資2.1億投資快樂真棒，進軍安徽市場。
此外，京東收購五星電器，而2019年在零售業(yè)內并購手筆最大的還是蘇寧——2月收購萬達百貨全國37家門店、8月收購OK便利店、9月收購“家樂福中國”80%股份。
獸評
似乎在今年，更多的收并購發(fā)生在傳統(tǒng)零售巨頭之間，其實物美也好，蘇寧也罷，它們試圖通過 整合區(qū)域內資源，增強在零售市場的競爭能力。
更重要的是，零售企業(yè)在發(fā)展到一定程度，因為成本問題和區(qū)域化差異的原因，很難自己實現(xiàn)擴張，也無法一下子覆蓋并管控，唯有通過并購， 以大體量的優(yōu)勢，覆蓋更多的市場，從規(guī)模上獲得成本的降低，效率的提升。
這樣的戰(zhàn)略路數或許是受到美國零售巨頭沃爾瑪的影響，因為在90年代，沃爾瑪通過收購國外連鎖商超進入全球擴張時代。隨后，國際營收的貢獻不斷增長，甚至2010年沃爾瑪通過并購服飾、家具等電商平臺以及數字科技企業(yè)進入新領域。
縱觀這一年，無論是外資零售還是區(qū)域零售整體呈現(xiàn)出 “估值較低”的勢態(tài)，“賤賣”是收并購的關鍵詞。折算來看，就連擁有200家大型商超和24家便利店的家樂福中國的全部股權價值僅在60億元，不僅是永輝超市的1/17，甚至才與一個新式茶飲肩并肩。
這主要是零售行業(yè)受困的結果導致，因處在低迷時期，無需付出過高的估值溢價，便達到了收購且快速擴張的目的，對部分零售巨頭而言，這是一個好的選擇。但想要抓住這個能夠“制霸”的風口，不僅要有魄力，更要有面對 整合風險的能力。
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