很多餐飲人都有一個百城千店的夢想，但餐企的規(guī)�；瘏s一直是個難題，尤其是中餐。
中餐行業(yè)屬于典型的“大行業(yè)，小公司”。規(guī)模最大的海底撈市場占有率僅為0.3%，而CR5（行業(yè)前5大公司的市占率總和）還不到1%。
但在美國，僅麥當勞一家的銷售收入，就占到了整個行業(yè)的3%以上。
那么，中餐規(guī)模化的瓶頸到底在哪里？
1
中餐規(guī)模化的前提是實現(xiàn)標準化
中餐號稱是“被詛咒的行業(yè)”，因為它的標準化非常困難，而標準化又是規(guī)�；那疤�。
眾所周知，經(jīng)營一家餐廳實現(xiàn)盈利相對容易，但是如果要擴大規(guī)模，就必須實現(xiàn)至少3方面的標準化：
標準化的原材料、標準化的產(chǎn)品制作流程、標準化的管理。
遺憾的是，這三點中餐都很難做到。
首先，中餐的原材料極為豐富，對于麥當勞而言，可能只是牛排、生菜、番茄醬等幾十種，而中餐，拿一個川菜館來說，需要的食材可能就在幾百上千種。
更困難的是，有的食材要求必須是某個時節(jié)在某個地域生產(chǎn)的，如此苛刻的條件，原材料何以標準化呢？
其次，中餐的制作過程復雜，非常依靠大廚的手藝，這也可以解釋為什么有的餐廳一時火爆，大廚一走，就走向寂寥。烹飪用語中的“少許”、“中火”、“切丁”，怎么量化？無法量化也就無法標準化。
最后，最讓人頭疼的是管理。中國企業(yè)的管理水平普遍弱于國外的老牌公司，尤其是餐飲行業(yè)，規(guī)模擴大之后，非常容易形成各個餐廳的自我管理、管家式管理，標準喪失殆盡，規(guī)模化的效益完全體現(xiàn)不出來，而且管理成本急劇增加，以致走向衰敗。
那是不是中餐在規(guī)�；牡缆飞暇腿姼矝]了呢？當然不是。矮子里挑將軍還是能找出相對而言容易標準化的細分門類的，這就是火鍋。
按照之前的分析，火鍋作為中餐的一個細分領域，至少在標準化上，有其獨到的優(yōu)勢。
第一，是不依賴廚師，不論開多少家分店不必擔心大廚的限制；
第二，火鍋的特性是顧客就是自己的廚師，怎么做，怎么吃，顧客自己說了算，門店提供的僅僅是標準化的原材料而已；
第三，是接受度高，不論是想吃什么口味，調(diào)節(jié)蘸料即可。
這些特性決定了，在中餐行業(yè)，最容易做到規(guī)�；木褪腔疱仭�(shù)據(jù)也支持了這一點：火鍋以13.7%的餐飲消費比例，成為中餐中的第一大門類。
既然火鍋行業(yè)可以作為中餐行業(yè)規(guī)�；南蠕h，那么對這個特殊門類規(guī)模化的研究就具有前瞻性。今天火鍋行業(yè)遇到的問題，產(chǎn)生的經(jīng)驗，都可以為中餐未來的崛起做借鑒。
2
標準化做好了，就能實現(xiàn)規(guī)�；�？錯！
一說到火鍋連鎖企業(yè)擴大規(guī)模的問題，很多人自然把癥結與標準化聯(lián)系起來。標準化的確是任何一家餐飲企業(yè)想要實現(xiàn)規(guī)模化的前提，但并不是瓶頸。因為標準化是整個產(chǎn)業(yè)進步帶來的產(chǎn)業(yè)變革，每一家企業(yè)都能享受到，但它不意味著享受到了這種紅利，規(guī)�；湍艹晒�。
圖片來源：華空間設計
1、產(chǎn)業(yè)鏈的成熟促成了餐企標準化的實現(xiàn)
為什么說這是一種產(chǎn)業(yè)紅利呢？這可以從非常成熟的美國餐飲業(yè)發(fā)展史說起。美國的餐飲行業(yè)經(jīng)歷了3個階段：傳統(tǒng)餐飲業(yè)階段（1700s-1920s）；現(xiàn)代餐飲階段（1920s-2000s）；新潮流的誕生（21世紀初至今）。
其中，餐飲行業(yè)的規(guī)模化出現(xiàn)在第二階段，也正是在這一階段，誕生了麥當勞、星巴克等餐飲龍頭，這一時期整個餐飲行業(yè)呈現(xiàn)如下特點：
1） 二戰(zhàn)后嬰兒潮帶來大量的新增人口
2）城市化率持續(xù)提高。更多人進入城市，并且越來越多的人接受在外用餐。1976年，根據(jù)美國餐飲協(xié)會的統(tǒng)計，當時美國人每吃三頓飯就有一頓是在外用餐。
3）整個餐飲行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈躍遷。交通業(yè)的發(fā)展，物流行業(yè)的發(fā)展，冷凍食品的普及，提供了餐飲企業(yè)規(guī)模化的可能。
審視以上三點，前兩條是餐飲行業(yè)實現(xiàn)規(guī)�；氖袌龌A，最后一條是餐飲行業(yè)實現(xiàn)標準化的客觀基礎。
也就是說，在產(chǎn)業(yè)鏈不夠成熟的時候，任何餐飲企業(yè)都無法實現(xiàn)標準化，一旦產(chǎn)業(yè)鏈足夠發(fā)達，標準化將成為所有企業(yè)的標配。
舉個例子。
在上個世紀90年代的中國，有一家非常著名的揚言挑戰(zhàn)麥當勞的連鎖餐飲公司，叫紅高粱燴面，創(chuàng)始人喬贏后因觸犯法律入獄。在獄中，他寫了一本書，記錄了自己創(chuàng)業(yè)的全過程。書中，他提到了一個很有意思的細節(jié)，紅高粱燴面剛剛崛起的時候，麥當勞的一個門店經(jīng)理出于對民族快餐的熱愛要求加入，他積極地在公司內(nèi)部推廣麥當勞的先進管理經(jīng)驗——標準化。
標準化的首要步驟就是淡化廚師的存在，把產(chǎn)品制作的每一步都分解成非常簡單的動作，每個服務員都可以完成，但最后這位經(jīng)理失敗了，根據(jù)創(chuàng)始人喬贏的說法，失敗的原因在于標準化的時機不對。在那個年代，整個餐飲行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈還處在萌芽期，僅是一臺食品機器，就沒有人會制造、也沒有地方能買到。在這種情況下做標準化，根本不可能成功。
2、餐企規(guī)�；钠款i并非在于標準化
那現(xiàn)在呢？標準化是否是某個企業(yè)獨一無二的法寶呢？答案也是否定的。
目前，國內(nèi)餐飲行業(yè)已經(jīng)非常發(fā)達，整個產(chǎn)業(yè)鏈的配套產(chǎn)品和服務變得非常易得。就拿火鍋行業(yè)標準化最重要的中央廚房來說，中央廚房為餐廳提供成品或者半成品，降低了餐廳的運營成本。
根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的統(tǒng)計，截止2016年，中國限額以上連鎖餐飲企業(yè)一共912家，中央廚房普及率70%。需要說明的是，大量的中央廚房都是由第三方提供的---對于火鍋企業(yè)而言，如果沒有足夠的能力和必要自建中央廚房，向第三方進行采購也是實現(xiàn)標準化的途徑。
當然，標準化遠不止中央廚房這么簡單，但是這說明，標準化不是稀缺的技能。
如果依然認為餐飲企業(yè)規(guī)模化的瓶頸在于標準化，那么從以上的分析就可能得出錯誤的結論：任何一家企業(yè)，只要堅持在標準化上走下去，最后一定能做大做強。
事實并非如此。
3、對加盟店管理松散，也會阻礙餐企規(guī)�；陌l(fā)展
曾經(jīng)號稱“中華火鍋第一股”的小肥羊與網(wǎng)紅餐廳小龍坎有一些相似之處：迅速崛起，快速擴張，然后，都慢慢走出大眾的視線。
成立于1999年的小肥羊，在2004年就有721家店， 上市后又被百勝集團私有化，但截止2018年底，小肥羊全國門店233家，徹底失去了火鍋市場的領導地位。
小龍坎作為川味火鍋，2014年誕生于成都，4年時間門店數(shù)超過700家。從最開始的網(wǎng)紅餐廳，到現(xiàn)在被食品安全問題以及山寨店困擾，小龍坎正在慢慢失去自己的“網(wǎng)紅氣質(zhì)”，瘋狂擴張的過程中，對加盟店的松散管理為其規(guī)�；缮狭艘粚雍窈竦年幱啊�
小肥羊和小龍坎都曾在短短幾年內(nèi)擴張到幾百家分店，但高速擴張的道路卻難以為繼。正如前文所分析的，規(guī)模化所必須的標準化是產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來的紅利，任何一家火鍋連鎖企業(yè)都有能力實現(xiàn)，但它們中的絕大部分要么陷入增長停滯，要么在市場上曇花一現(xiàn)。
這說明，在規(guī)模化的背后，真正左右其成敗的，是另外一個沒有被挖掘出來的因素。
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決定中餐規(guī)模化成敗的是：授權
核心的問題是：標準化，可以讓企業(yè)快速擴張，但無法保證擴張的質(zhì)量。
餐飲行業(yè)有其特殊性，那就是一家門店，只能輻射周邊3公里以內(nèi)的地區(qū)。
這意味著每一家門店所處的環(huán)境都是獨一無二的。標準化的本質(zhì)是統(tǒng)一管理，但每一家門店的獨特性又要求它們有一定的自治權。這像是天平的兩端，如何在統(tǒng)一管理和充分授權之間進行平衡，才決定了企業(yè)規(guī)�；某蓴�。
為了更好的說明這一點，我們可以根據(jù)天平在“統(tǒng)一管理”和“充分授權”之間的位置，對正在積極規(guī)模化的火鍋企業(yè)進行分類，進一步探究它們失敗或者成功的原因。
1. “統(tǒng)一管理”是初級技能，“充分授權”是高級技能。絕大多數(shù)企業(yè)，初級技能都沒有做好。
根據(jù)資料顯示，小肥羊與小龍坎存在的一個重大問題就是擁有眾多的加盟店，加盟店不僅僅是統(tǒng)一管理的障礙，就連財務信息的規(guī)范和透明都很難做到，這也就是為什么小肥羊上市前大量剝離加盟店，以解決管理問題。
小龍坎2016年開啟加盟，當年門店數(shù)100家，到了2017年底門店數(shù)就突破了400家。此時加盟店的品質(zhì)管控問題凸顯出來，長春歐亞店被曝“回收口水油”，南昌店被曝“餐具和拖布共用一個盆”，眾多的山寨加盟店也成為一大困擾。
2. 做好“統(tǒng)一管理”，但缺乏“積極授權”，則企業(yè)大而不強，沒有活力
衡量一家連鎖餐飲企業(yè)發(fā)展的好壞，有兩個維度：
一是擴張的速度，即每年新開門店數(shù)；
二是單店運營質(zhì)量，即翻臺率和同店增速。
這兩個維度的指標，也分別反應了“統(tǒng)一管理”水平，“積極授權”的程度。
“統(tǒng)一管理”決定規(guī)模大小，“積極授權”決定門店的潛力。
我們從港股呷哺呷哺的擴張中可以看出這一點。
呷哺呷哺作為中餐火鍋領域的領導者之一，是擁有火鍋門店最多的公司。其在火鍋領域深耕多年，從“一人食”的吧臺小火鍋做起，到現(xiàn)在同時擁有呷哺呷哺1.0、2.0和中高端餐廳“湊湊”三個系列產(chǎn)品，公司的擴張步伐非常清晰：
向中高端火鍋進軍，逐漸擺脫大眾對其“火鍋快餐”的認知，提高客單價，提高用戶用餐體驗，爭取在2020年火鍋門店達到1000家。
但在看似穩(wěn)健的擴張節(jié)奏下，呷哺呷哺的門店盈利能力正在逐漸降低，甚至負增長。
從圖中可以看出，呷哺呷哺的擴張不是盲目的，每次擴張必然帶來營收同比的大幅度增長，這說明新店的開設，在選址、運營和對市場的把控上的確有其獨到之處。
但同店增速下降，意味著規(guī)模擴大后沒有帶來相應的規(guī)模效應，從某種程度上講，公司強有力的“統(tǒng)一管理”為其穩(wěn)健擴張打下了基礎，但是隨著擴張的持續(xù)，門店正在逐漸喪失活力。
從翻臺率數(shù)據(jù)來看，呷哺呷哺的翻臺次數(shù)從2017年的3.3次到2019上半年的2.4次，呈現(xiàn)逐漸下降的趨勢。
誠然，公司正在從“快餐火鍋”向“輕正餐”（2.0餐廳）、“中高端火鍋”（湊湊），必然帶來翻臺率的下降，因為快餐的翻臺率比正餐要高。
但是根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，火鍋餐飲行業(yè)的平均翻臺率在2左右，如果呷哺呷哺未來的翻臺率降低到和行業(yè)持平，這從側(cè)面說明了其已經(jīng)不具備相對優(yōu)勢。
更重要的是，呷哺呷哺的競爭對手之一，火鍋行業(yè)龍頭，同樣是中高端火鍋的海底撈，保持了令人恐怖的5次翻臺率的記錄。
走中高端路線不意味著翻臺率絕對下降，規(guī)�；^程中出現(xiàn)翻臺率下降，只能說明當前的管理模式已經(jīng)不匹配當前的規(guī)模，即制度成為了釋放潛力的阻礙。
要得出這樣的結論，需要和火鍋餐飲行業(yè)的龍頭——海底撈做一下詳細對比。
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