2015年，麥德龍集團出售百貨公司GALERIA Kaufhof，2017年將銷售電子產(chǎn)品和電器的Satum和Mediamarkt分拆出去準備獨立上市，2018年又對外宣布，準備出售旗下超市業(yè)務(wù)Real。
麥德龍集團業(yè)績下滑不得不賣子求生，出售中國業(yè)務(wù)保住核心市場，也算是順理成章。
值得一提的是，麥德龍集團的其他業(yè)務(wù)，此前在中國的拓展并不順利。
2010年，麥德龍和富士康合資的家電連鎖品牌Mediamarkt（萬得城）進入中國市場，3年之后因水土不服而退出。
麥德龍中國2014年開始在中國布局便利店，在上海開出數(shù)家合麥家，2017年下半年全部關(guān)停。
麥德龍的“軟實力”
麥德龍并不是我們傳統(tǒng)意義上的超市，賣場即倉庫，更像是一家批發(fā)商。
在麥德龍集團的財務(wù)報表中，麥德龍的業(yè)務(wù)分類是Cash&Carry，而不是Supermarket。在其核心市場歐洲，麥德龍旗下原來還有超市業(yè)務(wù)——Real。
麥德龍全稱麥德龍現(xiàn)購自運，大意就是，在我這買了東西自己拖走。主要針對企業(yè)客戶，特別是酒店、餐廳等餐飲類客戶，以及獨立小型零售商。
早期，因為會員卡申請門檻過高，麥德龍飽受詬病。后來，麥德龍“入鄉(xiāng)隨俗”，不僅降低了申請門檻和限制，還在B2B業(yè)務(wù)之外，拓展了更多B2C業(yè)務(wù)的可能性。所以，有那么幾年，各大城市都市報中經(jīng)常夾著麥德龍的商品宣傳冊——這是歐美連鎖超市們慣常的營銷方式。
麥德龍最核心的價值，其實并不是其在58個中國城市的94家大賣場、11000名員工、1100萬會員客戶，而是其“軟實力”——與產(chǎn)品上下游的聯(lián)系。
食品領(lǐng)域流行的“全程可追溯”，麥德龍早就開始全面推廣，這得益于合作種植、大宗采購，近幾年有中國連鎖超市以此為賣點，做大生鮮板塊，其實麥德龍才是“老師傅”。
為了提升供應(yīng)價值，麥德龍專門設(shè)立了咨詢公司麥咨達。截止2018年底，麥咨達已累計培訓(xùn)超過430家企業(yè)，16000個食品從業(yè)人員，25000位農(nóng)民。
因為做批發(fā)業(yè)務(wù)的緣故，麥德龍更容易與企業(yè)客戶建立聯(lián)系，并協(xié)助企業(yè)客戶生產(chǎn)經(jīng)營。比如說，麥德龍設(shè)立餐飲學(xué)院，專門為餐飲類客戶（包括廚師、采購、經(jīng)理以及企業(yè)經(jīng)營者）提供專業(yè)培訓(xùn)及企業(yè)解決方案。
但是，這種深厚積累沉淀下來的“軟實力”，在此前更重視規(guī)模的中國連鎖超市行業(yè)，并沒有被普遍接受。
中國市場需要麥德龍
麥德龍是在德國稅務(wù)制度下發(fā)展起來的，更便利的法人單位購物方案解決商。以法人的身份去麥德龍買東西，那簡直是購物天堂——這也是中國普通消費者對麥德龍無法理解的地方。
隨著稅務(wù)制度越來越完善，麥德龍的優(yōu)勢會逐漸被更多采購方認可。
有多少人是沖著麥德龍全行業(yè)最標準的發(fā)票去采購的？將來，這種情況只會更多。
隨著中國連鎖超市行業(yè)走出低谷，盲目追求規(guī)模不再成為主流，挖掘交易過程中的內(nèi)在價值，一邊提升盈利能力，一邊挖深護城河，逐漸成為共識——從業(yè)者們已經(jīng)意識到，只是老老實實賣東西，沒有出路。
差異化競爭，麥德龍必不可少。
麥德龍能夠用現(xiàn)購自運這一模式稱雄德國，并一度進入世界連鎖商業(yè)前三，說明了這一模式的長處。
另外，麥德龍的“軟實力”正好契合了當下零售行業(yè)最流行的“新零售”概念。
為了提升商品品質(zhì)，全程可追溯，麥德龍早就玩了幾十年了；整合全球供應(yīng)鏈，麥德龍應(yīng)該是最早的參與者，早期很多“尖貨”，三文魚、原瓶進口高檔紅酒，只能在麥德龍買到；通過數(shù)據(jù)精準匹配客戶需求，麥德龍早期嚴格審核會員資料，出發(fā)點就是對客戶進行精準畫像……
所以，中國市場需要麥德龍。
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