�、� 降低供應(yīng)鏈管理成本
Costco的高周轉(zhuǎn)率，使得部分產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、制造、出貨到賣場銷售這一系列動(dòng)作可以在一周內(nèi)完成，強(qiáng)大的供應(yīng)鏈大大降低了供應(yīng)鏈管理成本。
作為Costco的忠實(shí)粉絲，雷軍在做小米產(chǎn)品時(shí)也是采用這樣的思維——
雷軍曾說，對(duì)于小米和他，大家耳熟能詳?shù)氖秋L(fēng)口理論、互聯(lián)網(wǎng)七字訣和鐵人三項(xiàng)等理論，但大家似乎一直沒有搞清楚小米的本質(zhì)是什么。
小米公司的本質(zhì)就兩個(gè)字：效率。
自小米成立之日起，雷軍就一直強(qiáng)調(diào)互聯(lián)網(wǎng)思維，實(shí)際上，互聯(lián)網(wǎng)思維的本質(zhì)就是提升效率。
比如小米用自己的電商平臺(tái)銷售，這就最大限度地砍掉了中間環(huán)節(jié)，讓產(chǎn)品從廠房直達(dá)消費(fèi)者手中（新晉電商拼多多，通過“多多農(nóng)園”等模式，構(gòu)建起從農(nóng)村教育、農(nóng)業(yè)科研，到育種、種植、加工，再到物流、銷售等一體化的產(chǎn)業(yè)閉環(huán)，推動(dòng)邊遠(yuǎn)地區(qū)新鮮農(nóng)產(chǎn)品直達(dá)城市家庭）；小米采用精品戰(zhàn)略，而不是機(jī)海戰(zhàn)略，都是從效率的角度出發(fā)。
雷軍在《小米生態(tài)鏈占地筆記》這本書中有這樣一段解釋：
機(jī)海戰(zhàn)略會(huì)將有限的研發(fā)、生產(chǎn)、營銷資源分散掉，分?jǐn)偟矫恳粋�(gè)產(chǎn)品線的成本就會(huì)很高，而小米則是集中全部火力開發(fā)一款好的產(chǎn)品，把所有資源都用在這個(gè)產(chǎn)品上。
再比如，小米對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)要求極高，這也是為了效率，要知道如果產(chǎn)品品質(zhì)出問題，在售后環(huán)節(jié)帶來的一系列問題會(huì)大大影響公司的運(yùn)營效率……
其實(shí)，小米智能硬件生態(tài)鏈的模式本身也是從效率出發(fā)。小米用“實(shí)業(yè)+金融”雙輪驅(qū)動(dòng)的方式，避免成為一家大公司：
如果我們自己搞77個(gè)部門去成產(chǎn)不同的產(chǎn)品，會(huì)累死人，效率也會(huì)低下。
所以，小米的做法是把創(chuàng)業(yè)者變成老板，小米是一支艦隊(duì)，生態(tài)鏈上每一家公司都在高效運(yùn)轉(zhuǎn)。
也正是在效率這個(gè)核心思想的指導(dǎo)下，小米做到了很多別人做不到的事情，包括把200多元的移動(dòng)電源產(chǎn)品做到69元；把動(dòng)輒四五千的空氣凈化器做到699元；把市場上4000多元的高檔床墊做到699元……讓利給消費(fèi)者。
2.極致用心
Costco面上的那些策略是容易被Copy（復(fù)制）的，但Costco與客戶之間那種彼此托付的忠誠關(guān)系，要Copy下來卻很難。
而這種忠誠度的建立，是Costco用一二十年時(shí)間辛勤耕耘的結(jié)果。
Costco的創(chuàng)辦人Jim Sinegal和Jeffrey·Brotman：Sinegal在零售集團(tuán)Sol Price下Price Club量販店的工作經(jīng)驗(yàn)，讓他學(xué)到了做生意的方法；Brotman則是一名西雅圖當(dāng)?shù)亓闶奂易宄錾淼穆蓭�，從小就接觸了零售業(yè)。
Costco的經(jīng)營方式與Price Club非常相似，都是以低價(jià)格提供高品質(zhì)的商品，以及與同業(yè)相比更少的商品項(xiàng)目。
同時(shí)，兩家公司也都向會(huì)員收取小額的年費(fèi)，以服務(wù)小型企業(yè)為主，后來擴(kuò)展到服務(wù)更廣大的消費(fèi)群眾，開放供一般個(gè)人購買。
西格爾說：“我的策略經(jīng)常體現(xiàn)在：每做一件事情都應(yīng)該傳遞公司的核心價(jià)值——人們之所以選擇在我們這個(gè)古怪的地方消費(fèi)，是因?yàn)槲覀兡軌蚪o他們帶來價(jià)值。我們一直在向顧客傳遞這種價(jià)值觀，我們公司不養(yǎng)閑人。”
貝索斯又將零售商分為兩類：
一類是想方設(shè)法怎么多賺錢；
一類是想方設(shè)法讓顧客怎么省錢。
——毫無疑問，Costco選擇了第二種。
那么，Costco向外界傳遞的核心價(jià)值觀是什么呢？Costco向外界傳遞了“把顧客當(dāng)成用戶，而不是客戶”的核心價(jià)值觀。
截止2018年，Costco的會(huì)員總數(shù)達(dá)9430萬人。會(huì)員分為精英卡（ Executive ）會(huì)員和普通卡（ Gold Star ）會(huì)員，在美國和加拿大地區(qū)的年費(fèi)分別為120美元和60美元，其中精英會(huì)員可以享受一年內(nèi)銷售金額2%返利即其他優(yōu)惠。
而且如果你申請(qǐng)辦理Costco的Visa信用卡，可以獲得60美元的返現(xiàn)；如果申請(qǐng)的是精英卡，但對(duì)精英卡的服務(wù)不滿意，隨時(shí)可以降級(jí)（ downgrade ）到普通卡，退回來的60美元。
在中國大陸地區(qū)，會(huì)員費(fèi)為299/年。 在收取會(huì)員費(fèi)后，Costco便與會(huì)員們站在了同一條戰(zhàn)線上，化作了一家信譽(yù)爆棚的采購服務(wù)商，你付給他服務(wù)費(fèi)，他幫你挑選優(yōu)質(zhì)低價(jià)的好商品。
Costco為會(huì)員提供更具性價(jià)比的商品和優(yōu)質(zhì)的購物體驗(yàn)，再吸引更多的會(huì)員，形成了一個(gè)良性循環(huán)，進(jìn)而為持續(xù)實(shí)行低價(jià)策略提供保障。
有專家曾經(jīng)這樣解讀Costco：它其實(shí)不是超市，而是靠會(huì)員費(fèi)賺錢的“中介”。
客戶和用戶有什么差別？客戶是“一手交錢一手交貨”后，這個(gè)交易就結(jié)束了；而用戶是“一手交錢一手交貨”后，這個(gè)交易才剛剛開始，會(huì)有一系列的售后服務(wù)。
同時(shí)，它還在退貨、試吃、品類拓展、員工福利、引流商品等環(huán)節(jié)下足了功夫，進(jìn)而為消費(fèi)者創(chuàng)造極致消費(fèi)體驗(yàn)。
比如在退貨方面，用“變態(tài)”“瘋狂”來形容也不為過。Costco的退貨規(guī)定是，除了電腦、數(shù)碼相機(jī)和投影儀等一些電子產(chǎn)品需要在購買90天內(nèi)進(jìn)行退換行為，其他商品沒有退貨期限。
也就是說，不管退貨理由是什么，是否有收據(jù)，時(shí)間過去了多久，只要你Costco的會(huì)員卡里有消費(fèi)記錄，一概都允許退貨。
再比如試吃環(huán)節(jié)，Costco賣場常年提供近30個(gè)試吃臺(tái)，員工不斷主動(dòng)為顧客送上各類產(chǎn)品的試吃試用。逛一圈下來，你可能就吃飽了……如此等等，它的極致體驗(yàn)會(huì)讓你覺得不可思議。
或許有人會(huì)說，將用心做到極致并不稀奇，可以適用于所有超市或者企業(yè)。
這是毋庸置疑的，但我們也得承認(rèn)：用心的執(zhí)行程度不同、執(zhí)行方式不同，產(chǎn)生的結(jié)果也是不同的。
Costco在這一點(diǎn)上能夠讓消費(fèi)者為之“瘋狂”，讓業(yè)內(nèi)津津樂道，必然是它做到的程度足夠被看見。
三、最后的話
Costco聯(lián)合創(chuàng)始人塞內(nèi)加爾有一句名言：“總是做正確的事”。
這種企業(yè)文化，意味著堅(jiān)守正確的價(jià)值觀，恪守對(duì)顧客和員工的承諾，保證質(zhì)量，摒棄利益而找出各種借口，從而集中精力最大化顧客和員工的利益。
另外，Costco把客戶當(dāng)作用戶的模式，意味著它不是旨在為所有人服務(wù)，在3億美國人中，Costco精準(zhǔn)消費(fèi)群體就是5000萬中等收入階層。
簡書中有這樣一個(gè)評(píng)價(jià)：“Costco的商業(yè)模式顛覆了傳統(tǒng)關(guān)系，傳統(tǒng)模式是向所有人，做同一個(gè)生意，而Costco是向一群趨同的人，做所有的生意。”
�。▉碓矗何⑿殴娞�(hào)“筆記俠”，作者楊麗）
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