Costco（好市多），亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯將其稱為“最值得學(xué)習(xí)的零售商”，股神巴菲特的死黨查理·芒格稱之為“最想帶進(jìn)棺材的企業(yè)”。
這個(gè)充滿傳奇色彩的“神奇超市”首家門(mén)店進(jìn)入中國(guó)大陸，就攪動(dòng)了中國(guó)零售市場(chǎng)，引來(lái)極大關(guān)注。
“它是否能夠打破外資企業(yè)水土不服的魔咒，究竟能在中國(guó)走多遠(yuǎn)”等話題讓業(yè)內(nèi)人士津津樂(lè)道，當(dāng)然，排隊(duì)退會(huì)員卡的風(fēng)波也鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。
且不論Costco在中國(guó)是否能活過(guò)36個(gè)月，或是如Costco對(duì)外宣稱的將在中國(guó)大陸開(kāi)啟第二、第三……家門(mén)店（這都需要等待時(shí)間的驗(yàn)證），喧囂背后，有一點(diǎn)值得思考：
經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該向內(nèi)追求力量，而非歸因于外部環(huán)境。
陳春花教授說(shuō)，外部環(huán)境始終充滿不確定性，與其預(yù)估不確定性是什么，更重要的是選擇確定的是什么，一定要向內(nèi)獲得力量，向外獲得共生。
一、Costco的巨大上漲勢(shì)能
Costco成立于1976年，了解其43年發(fā)展歷程，有助于我們理解在外部環(huán)境交織中發(fā)展的坎坷，和它向內(nèi)求力量所釋放出的巨大能量；
1.初創(chuàng)期（1954-1984年）：模式探索
1954年，索爾·普萊斯在美國(guó)加州的圣地亞哥市創(chuàng)辦了首家折扣百貨商店Fed-Mart。在百貨商店倒閉后，普萊斯構(gòu)想通過(guò)建立一個(gè)購(gòu)物俱樂(lè)部，聚集個(gè)別會(huì)員的零散購(gòu)買(mǎi)力，統(tǒng)一向生產(chǎn)廠家大批量訂貨，既省去分銷成本，又實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。這有點(diǎn)類似國(guó)內(nèi)今天的團(tuán)購(gòu)中間商。
1976年，索爾·普萊斯和羅伯特·普萊斯在圣地亞哥共同創(chuàng)立了全球第一家會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)批發(fā)賣場(chǎng)——Price Club。Price Club賣場(chǎng)沒(méi)有多余的裝飾，幾乎不打任何廣告，設(shè)立在交通便捷的地點(diǎn)，以節(jié)約成本。
最初Price Club以服務(wù)小型企業(yè)為主，后來(lái)服務(wù)更廣大的消費(fèi)群眾，開(kāi)放供一般個(gè)人購(gòu)買(mǎi)。
1980年，Price Club上市。1982年，Jeff Brotman和Jim Sinegal會(huì)面，制訂了“成立一家新的會(huì)員制倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制企業(yè)”的計(jì)劃。1983年9月，第一家Costco倉(cāng)儲(chǔ)店在西雅圖開(kāi)業(yè)。
2.快速發(fā)展期（1985-2007年）：開(kāi)始全球擴(kuò)張，推出自有品牌，上線網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)，推出家具業(yè)態(tài)
�、� 開(kāi)始全球擴(kuò)張
1985年，Costco第一家海外賣場(chǎng)在加拿大開(kāi)設(shè)，標(biāo)志著Costco開(kāi)始邁向海外市場(chǎng)。1993年，Price Club與Costco合并為Price Costco。
1994年，Costco在韓國(guó)漢城（今首爾）開(kāi)設(shè)第一家分店，進(jìn)軍亞洲，并于1997年在高雄開(kāi)設(shè)臺(tái)灣第一家賣場(chǎng)。
�、� 推出自有品牌
1995年，Costco推出自有品牌KirklandSignature，其產(chǎn)品價(jià)格低、質(zhì)量佳，深受消費(fèi)者的青睞（今天，Kirkland已成為全美著名的保健品品牌）。
③ 購(gòu)物平臺(tái)開(kāi)放
1998年，Kirkland開(kāi)通網(wǎng)上購(gòu)物網(wǎng)站“Costco.com”。
�、� 全新業(yè)態(tài)
1998年，Price Costco變成CostcoWholesale。
2002年，第一家以高端家具和配件為特色的“Costco Home”在華盛頓州柯克蘭開(kāi)張。
3.二次發(fā)展進(jìn)入成熟期（2008年至今）：經(jīng)受金融危機(jī)，創(chuàng)新商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)逆境反超
2008年，受金融危機(jī)影響，Costco增長(zhǎng)速度有所下降。危機(jī)過(guò)后，隨著美國(guó)中產(chǎn)消費(fèi)理念轉(zhuǎn)變，Costco通過(guò)與眾不同的商業(yè)模式，擊敗傳統(tǒng)零售商，營(yíng)業(yè)收入、凈利潤(rùn)快速恢復(fù)，進(jìn)入第二輪快速發(fā)展階段，實(shí)現(xiàn)逆境反超。
在過(guò)去十年，金融危機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)電商崛起對(duì)線下零售的考驗(yàn)，無(wú)論是行業(yè)霸主沃爾瑪還是巨頭西爾斯、塔吉特、百思買(mǎi)、梅西百貨在經(jīng)營(yíng)和股價(jià)上都經(jīng)歷了“雙降”，而Costco在2006到2016年之間股價(jià)卻上漲了5倍，逐漸發(fā)展成一家成熟零售公司。
時(shí)至今天，Costco已成為美國(guó)第二大零售商，全球會(huì)員超過(guò)9000萬(wàn)人。
二、如何向內(nèi)求生長(zhǎng)？
1.極致高效
一個(gè)商品的價(jià)格=原材料+制造成本+研發(fā)設(shè)計(jì)分?jǐn)偝杀?市場(chǎng)推廣及廣告+銷售+渠道成本+利潤(rùn)。
為什么近年來(lái)中國(guó)人喜歡在國(guó)外買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)，國(guó)內(nèi)的產(chǎn)品沒(méi)人買(mǎi)，價(jià)格還不低？
“我認(rèn)為是中國(guó)制造整個(gè)運(yùn)作出了問(wèn)題，企業(yè)沒(méi)有在研發(fā)上下功夫，而是考慮在這個(gè)鏈條中如何賺到錢(qián)。層層加價(jià)，層層效率都低下。”雷軍在《小米生態(tài)鏈戰(zhàn)地筆記》序中說(shuō)道。
而店面費(fèi)用高、促銷費(fèi)用高、渠道貴、中間環(huán)節(jié)多……在這種情況下，物美價(jià)廉基本沒(méi)可能。
Costco為什么能夠做到物美價(jià)廉，給消費(fèi)者一種買(mǎi)到就是賺到的體驗(yàn)？
其中很重要的一點(diǎn)就是Costco把效率發(fā)揮到了極致，從而極大縮減了成本，把利讓給了消費(fèi)者。
比如利潤(rùn)這一環(huán)，關(guān)注Costco的人就知道它有兩條著名的硬性規(guī)定：
一條是所有商品的毛利率不超過(guò)14%，一旦超過(guò)這個(gè)數(shù)字，則需要匯報(bào)CEO，再經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)（一般不會(huì)批準(zhǔn)）；另一條是面對(duì)外部供應(yīng)商，一旦發(fā)現(xiàn)商品在別的地方價(jià)格更低，則該商品將永遠(yuǎn)不會(huì)再出現(xiàn)在Costco的貨架上。
這兩條規(guī)定的嚴(yán)格執(zhí)行，讓Costco價(jià)格一直維持于一個(gè)低價(jià)水平。
最近，中歐商業(yè)評(píng)論公眾號(hào)根據(jù)各官網(wǎng)和相關(guān)網(wǎng)絡(luò)資料整理出一組數(shù)據(jù)顯示，Costco毛利率從2018年到2018年間，平均維持在10%-11%。
這個(gè)利潤(rùn)率差不多是沃爾瑪?shù)囊话�，相�?dāng)于Target的三分之一。
另外，Costco拒絕像其他超市一樣同時(shí)向消費(fèi)者提供非常多樣的選擇，選擇超低SKU，這也是從效率的角度出發(fā)。
超低SKU能夠在這幾方面大大降低成本：
①降低采購(gòu)成本
Costco提供的活躍SKU大約是4000個(gè)，相較于提供活躍SKU10萬(wàn)的沃爾瑪來(lái)說(shuō)，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)非常集中。
單個(gè)SKU的進(jìn)貨量很大，這樣能夠獲得巨大的采購(gòu)議價(jià)能力，而且還能夠把精力集中起來(lái)運(yùn)營(yíng)精心挑選的每一個(gè)品類，從而打造了一個(gè)個(gè)“爆款”產(chǎn)品。
�、� 降低庫(kù)存成本
雖然Costco都是大件包裝，顧客的單次采購(gòu)量并不低，這就導(dǎo)致Costco庫(kù)存的周轉(zhuǎn)率非�？�，平均只有29.5天，低于沃爾瑪?shù)?2天和Target的58天。
高周轉(zhuǎn)率為企業(yè)帶來(lái)充裕現(xiàn)金流的同時(shí)，因?yàn)镃ostco單個(gè)SKU進(jìn)貨量巨大，在降低采購(gòu)成本的同時(shí)，對(duì)整條供應(yīng)鏈擁有絕對(duì)的控制權(quán)。
通常1個(gè)SKU會(huì)分配給若干個(gè)供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)生產(chǎn)，它采用按市場(chǎng)分批生產(chǎn)的策略，使得庫(kù)存始終保持在較低水平。
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