2、需求
在用戶端需求端，Costco運(yùn)營的核心策略是什么呢？用增長理論來講，叫做“提升用戶的替換成本”。
據(jù)說Costco上海店是由臺灣團(tuán)隊來運(yùn)作的，跟美國相比，臺灣跟大陸的消費(fèi)習(xí)慣、人口密度都更為近似。那么臺灣的Costco在用戶運(yùn)營上，除了我們都知道的無底線退貨等等那些“變態(tài)”服務(wù)之外，還有什么呢？
我們來看看Costco隱藏的十大福利：
所有的在需求端的用戶運(yùn)營策略，都在干同一件事：增加用戶的“替換成本”。
用戶運(yùn)營的小伙伴們，一定要從表面的招數(shù)層面往下深探，看看你那些運(yùn)營方法是不是在增加用戶的“替換成本”，不能增加用戶替換成本的“運(yùn)營”都是浪費(fèi)的。
3、連接
在連接端，相比于美國，其實(shí)是Costco中國壓力最大的地方。
在美國Costco是自購地塊、自營物業(yè)為主，這是支撐低成本結(jié)構(gòu)的重要組成部分。而在中國很難辦到。
中國消費(fèi)者通過電商購買產(chǎn)品的習(xí)慣以及體驗(yàn)要比美國好很多。亞馬遜在美國是表現(xiàn)最好的，最快的快遞速度也需要1-2天，而中國的電商玩家，正在追求兩小時送達(dá)。
不過，中國的技術(shù)領(lǐng)先性可能也會反哺Costco的原有運(yùn)營模式，山姆會員店已經(jīng)開始用小程序等方式來承接用戶流量池了。
4、小結(jié)
總之，以上供給、需求和連接的有效互動，形成了Costco的增長飛輪：
增長飛輪的第一步啟動至關(guān)重要。
在創(chuàng)業(yè)和投資圈有一個問題總是很難找到答案：一個項(xiàng)目到底該不該燒錢？有沒有什么判斷標(biāo)準(zhǔn)呢？
有人說，燒錢不是不可以，應(yīng)該燒出點(diǎn)什么，比如用戶認(rèn)知。
我覺得這太浪費(fèi)了，花了幾個億就是為了你知道我？而且還不一定是好名聲。
燒錢不是不可以，但需要確保的是：能否燒出增長飛輪的第一步？
Costco上海開業(yè)第一天，一定是賠錢的。
市價3000多的茅臺，不到1500就賣，不是Costco的供應(yīng)鏈能力有多強(qiáng)（就一個店，這點(diǎn)規(guī)模對茅臺有啥議價能力？），而是Costco在賠錢做事件，燒出了第一天的16萬會員和全民討論，效果相當(dāng)不錯，在中國，增長飛輪的第一步走的比沃爾瑪山姆會員和麥德龍都要好。
但這放在中國電商領(lǐng)域是常規(guī)玩法兒，蘇寧京東們經(jīng)常使用的一個策略是在蘋果手機(jī)上線的時候，每臺要比出廠價還要便宜100元，用戶就瘋了，輕松帶來幾億銷售額。
03.終局猜想
Costco在中國成功了嗎？言之尚早。只能說在中國的第一炮打的很成功。
第一天開業(yè)是在8月27日，有心人應(yīng)該注意到了，這是一個周二，一般的年輕人還在上班，從流傳出來的視頻和照片我們也能看到，去搶貨的以老年人為主------平時他們也愛這么干。
老年人跟年輕人的特征區(qū)分非常明顯，一個是閑，一個是懶。
如果攻占不了中國的年輕人，也就是現(xiàn)在正在崛起的中產(chǎn)群體，Costco在中國也可能是曇花一現(xiàn)。這要求costco要對抗年輕人的“懶”，這就要跟電商對抗了。從Costco主要的商品類型也看得出來。
有一個衡量國民消費(fèi)水平的指數(shù)是基尼系數(shù)，指的是吃飯這個事兒在整體消費(fèi)中所占的比例，越低證明這個國家越富裕。中國會越來越富裕，帶來的結(jié)果是吃飯消費(fèi)所占比例會越來越低，而Costco的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中以食品為主的生活消費(fèi)品是主流。這帶來了生意的天花板：其他領(lǐng)域增長的消費(fèi)需求，它可能吃不到。
在其他品類，更多是拼多多、京東和天貓們的市場。Costco如果要取得成功，還有很長的路要走。
綜上，Costco在中國有機(jī)會，也有風(fēng)險。相信很多中國創(chuàng)業(yè)者此時又蠢蠢欲動了，奉勸大家別動，一動就真的蠢了。
倉儲會員制遠(yuǎn)不像媒體文章分析的那么簡單，而且Costco已經(jīng)形成了某種網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，想要追上它，要付出的代價比它要大得多。
希望做零售的創(chuàng)業(yè)者還有什么機(jī)會呢？也就是面對具有網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)的市場主流玩家，還有什么機(jī)會呢？
還有兩個機(jī)會，第一個，根據(jù)邊緣分化的理論，在這個大市場的邊緣尋找機(jī)會，比如細(xì)分品類。
用戶對零售的需求，主要是以下幾個：更豐富、更便宜、更優(yōu)質(zhì)、更便捷，也就是“多快好省”。
除了以上主流需求之外，如若你還能挖掘出其他的需求盲端， 也是有機(jī)會的，比如：更專業(yè)。像寵物領(lǐng)域，必將走向?qū)I(yè)化訴求為主。
有一個混沌的同學(xué)在南京就做了一家亞洲最大的寵物賣場叫極寵家，在養(yǎng)寵人群里特別受歡迎，每天入店有4000人，經(jīng)常有用戶驅(qū)車幾十公里來到這里。一個對自己寵物上點(diǎn)心的年輕家庭，基本不會因?yàn)楦阋嘶蛘吒憬萑ツ切┩ㄓ觅u場給自己的寵物做消費(fèi)。
這也是通用競爭戰(zhàn)略里的“聚焦戰(zhàn)略”。
通用競爭戰(zhàn)略里有三個類型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，聚焦戰(zhàn)略。雖然在成本領(lǐng)先這個坑里已經(jīng)不可能干得過Costco這樣的大家伙了，我們也不是沒有活路，還可以通過聚焦戰(zhàn)略，在某一個細(xì)分領(lǐng)域構(gòu)建這種通用賣場不具備的能力。這是第一個機(jī)會。
第二個機(jī)會，向前看，跨代競爭。
不糾結(jié)目前已經(jīng)形成價值網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)模式，直接看下一個時代會出現(xiàn)什么新的價值網(wǎng)絡(luò)。
微軟的Windows一統(tǒng)天下的時候，蘋果也曾經(jīng)想在PC操作系統(tǒng)上博一博，失敗了，直接跳躍到下一個時代，跟安卓一起統(tǒng)治了移動互聯(lián)時代的操作系統(tǒng)。
安卓和iOS在移動互聯(lián)時代一統(tǒng)天下的時候，微軟也曾想搏一搏，失敗了，直接跳躍到下一個時代“云計算”，和亞馬遜一起統(tǒng)治了這個領(lǐng)域。
蘋果如果想再進(jìn)攻云計算市場，基本沒什么勝算。
好的策略是什么？向下一個時代看，跨代競爭。
家樂福和沃爾瑪代表的大賣場模式是一個時代，已經(jīng)形成了價值網(wǎng)絡(luò)，Costco跑向的是下一個時代：倉儲會員模式。而Costco和山姆會員已經(jīng)統(tǒng)治了倉儲會員這個模式，如果創(chuàng)業(yè)者只在這塊地里跟人家學(xué)，既沒意思，也沒出路。
再向前看，未來零售會出現(xiàn)什么新的業(yè)態(tài)呢？會是主打自營的折扣店嗎？折扣店之后，又是什么呢？
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