由渠道來提供確定性就挺好，這是Costco們的大機會。——李云龍
Costco的火爆不必說了。
阿姨們挺嚇人的，上次看到她們這么優(yōu)秀，還是在地鐵里搶座的時候。
當天，太平洋那邊兒的Costco股票漲了78億美刀，很明顯的現象級商業(yè)事件了，這個時候再討論什么Costco會員制多么優(yōu)秀、怎么利潤率在14%以上需要董事會批準、小米怎么學它、他們又是怎么控制供應鏈和周轉率的，就顯得很陳詞濫調，沒啥意思了。
我們感興趣的是，為什么像家樂福這樣的曾經的中國超市之王，以及亞馬遜這樣的世界零售之王，最近都在離開中國，而Costco卻在這個時候，大張旗鼓的進來了，為什么？Costco究竟看到了什么家樂福們和貝索斯們沒有看到的中國呢？
先來看看，家樂福有多慘？
在中國賣身給蘇寧的時候，估值只有區(qū)區(qū)四十幾個億，最近網紅品牌“喜茶”正在融資，據說估值九十億……還有沒有天理了？家樂福可是兩百多家?guī)浊先f平米的超級大賣場，而喜茶是不到兩百個僅十幾平米的賣茶攤位，估值卻是家樂福的兩倍！
一定是有啥發(fā)生了變化，今天我們就來聊聊。
我們研究增長，總說有兩種增長，一種是“10%式的增長”，一種是“十倍速的增長”，10%的增長來自于精細化運營，來自于降本增效。而十倍速的增長，在于踏對了時代紅利，加了杠桿，事半功倍。
我在各大企業(yè)做咨詢的時候，最喜歡問一個問題：從戰(zhàn)略上講什么才是驅動增長最重要的要素？
我最欣賞答案是——長在一個增長的市場上。
這就是時代紅利。
敢問，全球正在快速增長的市場，未來可預期仍然會快速增長的市場，是誰？顯然還只能是中國，對Costco而言，中國至少有幾個大的紅利：全球經濟下行，貿易戰(zhàn)之下的變局，內需拉動，中產崛起和技術普及。
為什么“經濟下行”還成了紅利了呢？對其他產品也許不是，但對Costco這類主打高質低價的業(yè)態(tài)還真就是。
除了以上偏宏觀的趨勢，還有下面幾個可能的變化會對Costco未來在中國的發(fā)展產生影響。
01.后品牌時代
前幾天有個文章挺火，大概意思是，要做好零售先把品牌和廠牌搞清楚再說吧！
挺呵呵的，這是一種從供給出發(fā)的視角，而非用戶需求視角。
追問一下，品牌是理所應當存在的嗎？消費者需要品牌，到底需要的是什么？是更好的品質嗎？是溢價嗎？本質上不是的，品牌交付的價值不是“更好”，而是確定性，是方差小。
沙縣小吃和金錢豹都是品牌，不代表沙縣多好吃，也不是沙縣能賣多貴。而是消費者心里有預期：嗯，這個餐館大概什么樣，我不用去也知道。
當渠道品牌能提供這種確定性的時候，產品反而不用花很多錢在品牌上了。
Costco就是這種渠道品牌，網易嚴選也是，某種程度上小米也是。消費者只要來我這里，就沒有差的產品，反而降低了用戶的選擇成本。
增長的“一”是“降低用戶的交易成本”，選擇成本也是交易成本之一。西貝莜面村深得精髓，它的菜品SKU很少，但保證“道道都好吃”，顧客根本都不需要特意選擇。
原來消費者用品牌的一個隱含需求是把劣質產品隔離掉，現在中國的制造水平之下，這個問題很少了。每個產品都做一個品牌就變得不是那么剛需，我稱之為“后品牌時代”。
由渠道來提供確定性就挺好，這是Costco們的大機會。
02.供需連
最近有另一個文章說，零售公司應該拆分為兩個公司：供應鏈管理公司以及場景銷售公司。
我只同意三分之二，因為它只提到了 “供”和“連”兩部分，按照混沌的“供需連”拆解模型，還應該有一個用戶運營公司去解決“需”的問題。
這是傳統(tǒng)業(yè)態(tài)跟互聯網業(yè)最大的差異，互聯網公司從誕生那天開始就是以用戶運營起家。這也恰恰是家樂福們和Costco們最大的差異。
我們總說傳統(tǒng)零售們“起于選址，亡于庫存”，重視選址的隱含假設是：只要選址好，用戶自然來。
滿是被動意味，核心都是“等你來”。庫存的問題一脈相承：沒有主動撬動用戶的能力，去消化庫存。
從這個角度講，喜茶估值是家樂福的兩倍就好理解了。我們不能單看連接的場域，更要看用戶的運營。喜茶花了大量的時間來經營用戶、與用戶互動，觸發(fā)用戶場景，與用戶做強交互。這些是很值錢的，同時又是家樂福們做不來的。
再細點兒說：
1、供給
零售平臺第一天就要做選擇：先撬動供應鏈還是先撬動流量端？
兩種方式都可以，看團隊的稟賦。上半年風生水起的社區(qū)團購、會員電商，就是先做流量端，通過補貼獲取C端流量，到一定量級之后挾用戶以令供應鏈。
Costco先做的是供應鏈。
這跟他們的稟賦有關，全球供應鏈已經非常成熟。
以家樂福和沃爾瑪為代表的大賣場模式和以Costco、山姆會員店為代表的倉儲會員模式玩的是同樣的成本控制游戲：誰能給消費者提供更便宜的貨，誰就贏。
在“更便宜”這個方向上，用戶的追求不會變的，一定是要求越來越便宜。
代表了大賣場模式的家樂福沒有及時轉型，無法保持成本領先，所以不得不下牌桌。而沃爾瑪推出山姆會員店，大賣場模式和倉儲會員模式并行賽馬，是一個不錯的策略。
至于為什么倉儲會員模式通常比大賣場模式成本領先，這幾天的文章已經有過很多分析，大致逃不出以下幾個：主動低毛利，大包裝，精簡SKU帶來的供應鏈控制，還有規(guī)模效應。
不是倉儲會員模式天然就比大賣場模式成本領先，而是Costco已經（至少在美國）形成了規(guī)模效應，據說有接近一半的美國人都是他們的會員。
但倉儲會員模式并不是“更便宜”這條路線的終點，哪怕是在線下場景也不是，還有成本更領先的模型，如折扣店模式。
折扣店模式同倉儲會員模式最大的區(qū)別在于自有品牌比例更高，歐洲最大的折扣店集團ALDI的自營比例幾乎可以達到90%，Costco目前是25%左右。更高的自營比例，能帶來更可控的成本，這個邏輯很好理解。
大賣場——倉儲會員——折扣店，在“更便宜”這條路上，基本會按照這樣的路徑發(fā)展。幾乎可以下定論，如果Costco在中國大量開店，形成規(guī)模效應，未來一定走向自營比例越來越高的策略。
共2頁 [1] [2] 下一頁
關注公號：redshcom 關注更多: Costco
