2019漸入初秋，但今年大熱的球鞋市場(chǎng)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有熄火的意思：新款球鞋的一場(chǎng)售賣(mài)，依然能夠吸引不少人大排長(zhǎng)龍。在風(fēng)口稀少的2019年，由美國(guó)的籃球文化衍生出的球鞋文化正在中國(guó)變?yōu)橐粋�(gè)越來(lái)越龐大的市場(chǎng)。
前幾周，「深響」曾發(fā)布了一篇《一個(gè)“鞋狗”的24小時(shí)》，也在讀者中引起了不小的共鳴——這個(gè)充滿(mǎn)自嘲幽默意味的“鞋狗”稱(chēng)謂，也正是Nike創(chuàng)始人菲爾·奈特的自傳書(shū)名。
《鞋狗》這本書(shū)，不只是Nike白手起家的企業(yè)史，也不僅僅是一部現(xiàn)代運(yùn)動(dòng)鞋的革新史，更是一部真正草根創(chuàng)業(yè)者逆襲的壯麗詩(shī)篇。
正如清華大學(xué)副校長(zhǎng)楊斌教授在推薦序中說(shuō)的那樣：“這是一本寫(xiě)給每個(gè)人的書(shū)。不是寫(xiě)給創(chuàng)業(yè)者、管理者、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、運(yùn)動(dòng)愛(ài)好者、八卦閱讀者的，是寫(xiě)給每個(gè)想活出真實(shí)的人、有感有望的人，或者正在把日子過(guò)得忙碌或者乏味的人的‘好讀極了’的一本書(shū)。”
在本書(shū)中，Nike創(chuàng)始人菲爾·奈特親自講述了耐克“從0到1”的過(guò)程：作為一位美國(guó)俄勒岡州的普通人，一位業(yè)余的長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)員，他出于對(duì)跑步的熱愛(ài)決定進(jìn)入跑鞋銷(xiāo)售領(lǐng)域，帶領(lǐng)一支性格迥異、卻又對(duì)跑步擁有無(wú)限熱愛(ài)的“雜牌軍”，一度游走于隨時(shí)破產(chǎn)的邊緣，卻最終從50美元起步做到了千億市值，從鬼�；⒌拇碜龀闪嗣绹�(guó)體育文化中不可磨滅的印記，締造了一個(gè)強(qiáng)大的體育商業(yè)帝國(guó)，也讓Nike標(biāo)志性的“swoosh”(鉤子)成為少數(shù)幾個(gè)可以被全世界人毫不費(fèi)力認(rèn)出的商標(biāo)之一。
在這里，除了情懷，我們也能讀到這家商業(yè)帝國(guó)成功背后的核心方法論。
「IF YOU REALLY WANT IT」
正如上面所提到的，奈特做球鞋生意的初心，就是自己對(duì)跑步近乎癡迷的狂熱。
和今天不同，在上世紀(jì)60年代，跑步并不是一項(xiàng)被大家廣泛認(rèn)可的體育鍛煉項(xiàng)目，人們會(huì)對(duì)在路上跑步的人投去詫異甚至鄙夷的目光，還會(huì)將路上的跑者稱(chēng)為異類(lèi)。
但在一腔熱血的驅(qū)使下，最純粹的喜愛(ài)促使奈特走上了這條路。從一開(kāi)始，他就想把自己熱愛(ài)的事情變成自己終身的事業(yè)，致力于讓大家都能穿上適合自己的跑步鞋，希望能夠讓所有人都體會(huì)到跑步帶來(lái)的樂(lè)趣。
在缺乏跑步文化的大時(shí)代背景下，奈特自然在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中飽受挫折。除了選擇了一塊極其早期的市場(chǎng)以外，當(dāng)時(shí)選擇走上這條道路的奈特，對(duì)于如何做生意也是一無(wú)所知：在他決定代理跑鞋銷(xiāo)售業(yè)務(wù)之后，奈特聯(lián)系了鬼�；⒐具M(jìn)行談判，然而直到對(duì)方接待人員詢(xún)問(wèn)他就職于何處時(shí)，他才窘迫地發(fā)現(xiàn)自己并沒(méi)有一家公司。
情急之下，他想到了自己在田徑場(chǎng)上獲得的那些藍(lán)絲帶，于是耐克的前身——“藍(lán)帶運(yùn)動(dòng)公司(Blue Ribbon Sports)”誕生了。
這之后作為一個(gè)新手創(chuàng)業(yè)的奈特還遇到了各種各樣的新問(wèn)題。在整個(gè)創(chuàng)業(yè)過(guò)程，奈特首先要面對(duì)的就是現(xiàn)金流的問(wèn)題。起初，藍(lán)帶公司的業(yè)務(wù)流程是這樣的：搜集訂單——向銀行借款——付款給鬼冢虎發(fā)貨——銷(xiāo)售回款——還錢(qián)給銀行。在這樣的情況下，由于業(yè)務(wù)幾乎是逐年成倍增長(zhǎng)的，導(dǎo)致公司的現(xiàn)金流一直非常緊張、幾乎為0，奈特甚至在面試完新員工之后，都沒(méi)辦法掏出現(xiàn)金為大家的漢堡買(mǎi)單。
而且，銀行家一直很關(guān)注這個(gè)數(shù)字。在當(dāng)時(shí)風(fēng)險(xiǎn)投資還不像今天這么流行的年代，奈特只有看銀行家的臉色，銀行不擴(kuò)大信用額度，業(yè)務(wù)就無(wú)法繼續(xù)擴(kuò)張。藍(lán)帶運(yùn)動(dòng)幾次因?yàn)殂y行授信問(wèn)題近乎破產(chǎn)，一直在勉強(qiáng)支撐。
除了融資的問(wèn)題，藍(lán)帶公司還經(jīng)歷過(guò)商業(yè)伙伴的背叛——鬼冢虎的代理權(quán)收回。1969年，鬼�；⑴沙龃硖岢鲆召�(gòu)藍(lán)帶公司51%的股份，并在5個(gè)董事中占兩席，奈特與合伙人鮑爾曼自然是選擇了拒絕這一強(qiáng)勢(shì)的要求。而當(dāng)時(shí)，由于藍(lán)帶是否在代理鬼�；⒌耐瑫r(shí)創(chuàng)立了Nike的爭(zhēng)議，奈特也被告上了法庭。
好在奈特的律師在關(guān)鍵時(shí)刻扳回一城，打贏了官司。在和鬼�；⒌墓偎窘Y(jié)束后，奈特才終于擺脫了鬼�；⒌年幱埃絼�(chuàng)立了Nike。
但現(xiàn)實(shí)依舊殘酷。上世紀(jì)70年代，美國(guó)的銀行擴(kuò)張是政府重點(diǎn)監(jiān)管的方向，導(dǎo)致銀行家們對(duì)授信額度的把控十分謹(jǐn)慎。看似生意越做越大實(shí)際在裸奔的Nike，對(duì)加尼福尼亞銀行來(lái)說(shuō)并不是一個(gè)香餑餑，而是一塊燙手山芋。
終于，在Nike又一次嘗試透支授信額度之后，銀行家們徹底失去了耐心。加尼福尼亞銀行宣布與Nike終止合作，凍結(jié)了公司的資金，理由是奈特涉嫌欺詐，并通知了FBI。
一夜之間，Nike就從一顆明日之星走到了破產(chǎn)的邊緣。公司的員工和供應(yīng)商們發(fā)現(xiàn)自己的支票無(wú)法兌現(xiàn)，紛紛找上門(mén)來(lái)。一家高速增長(zhǎng)的高負(fù)債公司失去流動(dòng)性，無(wú)疑是毀滅性的打擊。雖然只要再有幾天時(shí)間，Nike就能緩過(guò)來(lái)一口氣，但人們?cè)诳只徘榫w下，只想立刻拿到自己的錢(qián)。
關(guān)鍵時(shí)刻，日商巖井將Nike從死亡線拉了回來(lái)，成為了Nike的白衣騎士。日商巖井是日本的六大綜合商社之一，一直與奈特保持著借貸關(guān)系。當(dāng)時(shí)的負(fù)責(zé)人伊藤在得知情況之后，帶領(lǐng)員工對(duì)Nike的財(cái)務(wù)進(jìn)行了詳盡的審計(jì)，最終決定全額支付賬單，并在原有的100萬(wàn)美元授信額度之外，再額外借出100萬(wàn)美元救火。
當(dāng)你讀完整本書(shū)，可能會(huì)感覺(jué)作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，奈特一直都處在焦頭爛額的狀態(tài)中，甚至在這本自傳最后所記錄的1980年，Nike才靠成功上市擺脫了一直困擾著他們的債務(wù)問(wèn)題。
可以說(shuō)奈特的創(chuàng)業(yè)之旅，一直是游走在破產(chǎn)關(guān)張邊緣的“刀尖上的舞蹈”，稍有不慎、銷(xiāo)量出現(xiàn)問(wèn)題就會(huì)立馬關(guān)張大吉;所有的事情最終都能圓滿(mǎn)解決，也不得不承認(rèn)確實(shí)帶有運(yùn)氣的成分。但僅僅靠運(yùn)氣自然不足以支撐Nike成長(zhǎng)為今天的千億商業(yè)帝國(guó)，奈特和Nike的創(chuàng)始人們確實(shí)有他們的獨(dú)到之處。
「JUST DO IT」
說(shuō)起“JUST DO IT”，想必很多人都不陌生——這是Nike最著名的廣告語(yǔ)�？v覽本書(shū)，奈特給人留下最大的感觸也正是是這句話(huà)。
奈特本人就是一個(gè)“決定了就要去做”的人：從學(xué)校畢業(yè)就毅然踏上了環(huán)球之旅，想賣(mài)運(yùn)動(dòng)鞋就去日本尋求鬼�；⒌呢浽�……
這些看似“沖動(dòng)”的決定所帶來(lái)的經(jīng)歷，后來(lái)卻成為了奈特創(chuàng)業(yè)中重要的經(jīng)驗(yàn)準(zhǔn)備。譬如說(shuō)，奈特從日本企業(yè)學(xué)到了從商之道，學(xué)到了如何以合作的方式做事，如何讓老板、員工都為同一目標(biāo)努力�；谒诃h(huán)球之旅中的所見(jiàn)所聞，奈特為員工們塑造了家庭的文化，讓每個(gè)成員都能發(fā)表自己的見(jiàn)解，有決策的權(quán)利，他也會(huì)認(rèn)真傾聽(tīng)每一位“家人”的想法，這也算是創(chuàng)意折優(yōu)的體現(xiàn)�，F(xiàn)在想想，這是不是和我們現(xiàn)在各大公司所倡導(dǎo)的“扁平化管理”有著異曲同工之妙呢?
同時(shí)，奈特也憑借著自己的個(gè)人魅力和選人的獨(dú)特眼光，物色出了一只性格迥異的“雜牌軍”：銷(xiāo)售是跑步運(yùn)動(dòng)員、會(huì)計(jì)是自己的女朋友、合伙人是自己以前的跑步導(dǎo)師……雖然背景各異，但所有人都不遺余力地追隨著奈特，為了這家尚在襁褓之中的公司傾注著自己的心血。
Nike創(chuàng)始之初的每一位“家人”都不是專(zhuān)業(yè)的“生意人”，但他們卻在Nike發(fā)展史上都扮演著不可或缺的角色。早期的Nike聚集了萬(wàn)能的合伙人鮑爾曼、拯救耐克于危機(jī)時(shí)的日商巖井、把跑步當(dāng)成宗教信仰的銷(xiāo)售天才約翰遜、半身癱瘓卻管理能力超人的伍德?tīng)枴楣驹O(shè)計(jì)了出色的財(cái)務(wù)和外匯對(duì)沖系統(tǒng)的財(cái)務(wù)精英海斯(曾是奈特在普華會(huì)計(jì)師事務(wù)所的上司)、為其做過(guò)辯護(hù)律師后加入Nike的談判高手斯特拉瑟......與其說(shuō)是共同的使命感凝聚了他們，恐怕還是奈特的求賢若渴和對(duì)人才的珍視起到了更大的作用。
這些Nike的早期成員中，最讓人感動(dòng)的就是奈特的恩師、美國(guó)著名的跑步教練比爾·鮑爾曼。他是美國(guó)最著名的田徑教練之一，在其執(zhí)教生涯中共培養(yǎng)出了31位奧運(yùn)選手。
1966年，鮑爾曼曾出版了《慢跑(Jogging)》一書(shū)，向全國(guó) “傳道” 。在當(dāng)時(shí)對(duì)跑步不屑一顧的大環(huán)境下，鮑爾曼的書(shū)成功帶動(dòng)了民眾跑步運(yùn)動(dòng)的潮流。鮑爾曼寫(xiě)道：“不是只有奧運(yùn)會(huì)運(yùn)動(dòng)員才稱(chēng)得上是運(yùn)動(dòng)員，而是每一個(gè)人都是運(yùn)動(dòng)員，只要你身體無(wú)礙，就可以運(yùn)動(dòng)。”
鮑爾曼不僅對(duì)跑步熱愛(ài)無(wú)限，更喜歡親自動(dòng)手改進(jìn)跑鞋。為了讓弟子跑的更舒服、更快，鮑爾曼嘗試過(guò)各種生活中能找到的材質(zhì)，來(lái)親自動(dòng)手“改進(jìn)”弟子們的跑鞋。
他會(huì)花上幾天時(shí)間把鞋子拆開(kāi)，然后又縫合回去，動(dòng)物、蔬菜、礦物等等都是鮑爾曼用于改良球鞋的材料。雖然很多時(shí)候，鮑爾曼的試驗(yàn)不是讓門(mén)下弟子沒(méi)法保持標(biāo)準(zhǔn)姿勢(shì)，就是讓他們雙腳出血。但不論結(jié)果如何，他從不放棄嘗試，下定決心要找出新的方式支撐腳背，讓鞋底材料緩沖作用更強(qiáng)，為前腳趾預(yù)留更多空間。
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